УПРАВЛЕНИЕ УДАЛЕННОЙ ИТ-КОМАНДОЙ И ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ЦИФРОВОЙ ГОТОВНОСТИ

АННОТАЦИЯ

Менеджменту организации, функционирующей в удаленном режиме необходимо повышать результативность производственных и бизнес-процессов, рентабельность и устойчивость, особенно, прогнозируемость трендов развития. На создание эффективной ИТ-команды и ИТ-инфраструктуры организации мотивируется и менеджмент, и все ИТ-команды. Цель нашего исследования – системный анализ роли, мотивации, этапов формирования и управления удаленной ИТ-команды. Методология исследования базируется на методах анализа-синтеза, риск-управления, анкетирования команды и информационного моделирования. Основные результаты исследования – описание особенностей цифрового управления удаленной командой, применение анкетирования для идентификации «тепловых карт» управления цифровой готовностью удаленной команды, ее технологической поддержки. Результаты применимы при управлении удаленной командой, мотивации сотрудника и обеспечении готовности персонала к инновационным взаимодействиям в удаленном режиме, «на лету», в реальном режиме.

ABSTRACT

The management of an organization operating remotely needs to improve the efficiency of production and business processes, profitability and stability, especially the predictability of development trends. Both management and all IT teams are motivated to create an effective IT team and IT infrastructure of the organization. The purpose of our research is a systematic analysis of the role, motivation, stages of formation and management of a remote IT team. The research methodology is based on analysis-synthesis, risk management, team questionnaire and information modeling methods. The main results of the study are a description of the features of digital control of a remote team, the use of questionnaires to identify "heat maps" for managing the digital readiness of a remote team, and its technological support. The results are applicable when managing a remote team, motivating an employee and ensuring that personnel are ready for innovative interactions remotely, on the fly, in real mode.

Ключевые слова: управление, удаленная команда, цифровая готовность, инструменты, мотивация.

Keywords:  management, remote command, digital readiness, tools, motivation.

Введение

Менеджмент организации нуждается в повышении использования и результативности производственных и бизнес-процессов. Чтобы не терять рентабельности и конкурентоспособности, необходимо прогнозировать и планировать, хотя бы краткосрочно, эволюцию бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры организации.

Управление организацией – это информационно-технологический гибкий бизнес-процесс по сбору, анализу, перемещению и оперативной обработке информации в организации. Поэтому на создании эффективной ИТ-команды не «экономят», как и на предоставление коммуникаций группам и их членам [1].

Значение и роль ИТ-решений и платформ увеличивается на предприятиях, в организациях [2], актуализируется парадигма корпоративных распределенных вычислений.

Организация стремится мотивировать своих сотрудников на удаленную работу. Отслеживает инновации и внедряет оперативно новые технологии в реальном режиме, устойчиво и непрерывно. Но важна проблема онлайн-командообразования – превращения с помощью цифровых технологий удаленных специалистов в единую команду для эффективного решения задач организации.

Достоинства удаленных команд:

1. гибкость и адаптивность;
2. многофункциональное и многоплатформенное взаимодействие;
3. креативность, инновационность решений;
4. высокий, непрерывный растущий уровень компетентности, самомотивации и самоконтроля;
5. безопасность работы каждого, команды и др.

Распределенная команда способна работать и «вне рабочего времени», в том числе, привлекая ценного сотрудника и не на «полный график». Ей приходится решать задачи координации сотрудников, налаживания их взаимоотношений, планировать и управлять и проектом, и командой, и ресурсами. Удалёнными работниками сложнее управлять, а саму команду – сложнее подобрать, сформировать, мобилизировать и обеспечить эффективным лидером.

От локальной сервисной поддержки, ИТ-команда (ИТ-подразделение)  становятся генератором современной инфраструктуры организации [3]. ИТ-команда помогает повышать результативность бизнес-процессов, получать доступ к базам клиентов, конкурентов, продуктов и рынка в целом [4].

Материалы и методы исследования

При подборе ИТ-специалистов следует учитывать как профессиональные, так и личностные качества сотрудников, соответствие корпоративной культуре компании. Следует использовать различные методы отбора (тестирование, собеседование и анализ рекомендаций).

Для взаимодействий с удаленной командой используют API-ориентированные процедуры и адаптированные принципы Agile (итерационной разработки и внедрения продукта) c нейтрализацией «выгорания» команды. Необходимо также качественное обучение и тренинг персонала. При исследовании проблем обеспечения готовности персонала, повышении ее потенциала при удаленной работе используем методы системного анализа-синтеза, инфологические и анкетирования.

Результаты и обсуждения

Развитая ИТ-инфраструктура организации способствует улучшению удаленных взаимодействий, координации действий и мобильности сотрудников, конкурентоспособности компании, обеспечивает разнообразие и объем инноваций.

Роль и обязанности ИТ-команды:

1. достижение эффективности бизнес-операций;
2. повышение инновационных возможностей бизнеса;
3. интеграция инфологических систем, создание развивающейся ИТ-инфраструктуры и управление ею;
4. безопасный и полный (в соответствии с внутренним регламентом) доступ к ресурсам (данным, серверам, сетям и др.).

Важно идентифицировать цифровую готовность ИТ-персонала. Можно выделить, например, ключевые компетенции ИТ-менеджера, приведенные в авторской таблице ниже.

Таблица 1.

Фрагмент ключевых компетенций

Повышение ИТ-квалификации сотрудника – плановое, программное, контролируемое и итерационное. Важно обладать компетенциями, но важнее эффективно применять их в интересах организации и клиента. Особенно, в условиях цифровых трансформаций.

 Для этого руководителям команд, менеджменту следует:

1. выработать требования к работнику, рабочему месту, сертифицировать их;
2. проводить различные формы повышения квалификации;
3. эффективно и качественно обеспечить ИТ-готовность в различных ситуациях (ситуационное моделирование готовности, особенно, цифровой).

Выбор программы повышения ИТ-квалификации зависит и от особенностей организации, применяемого вида повышения ИТ-квалификации (самообразование, вебинар, конференция, курсы и др.). В цифровой организационной структуре на принятие решения влияют структура и эффективность управленческих звеньев, их координация и контроль.

Для успешной адаптации набранных ИТ-сотрудников следует разработать программу введения в должность, которая включает знакомство с ИТ-инфраструктурой компании, ее ценностями и нормами, обучение командной работе. Задача руководителя команды – своевременно выявлять и разрешать конфликты, а менеджмента – формирование корпоративной культуры.

Важным аспектом управления удаленной ИТ-командой является мотивация и стимулирование (материальные, нематериальные) членов команды, например премии, бонусы, признание заслуг, KPI, привлекательный режим удаленной работы, карьерный рост.

При переходе к удаленной работе по гражданско-правовому договору предусматриваются новые права, обязанности и подходы к оплате труда. В трудовых договорах начинают часто встречаться категории «удаленная занятость», «Local Employment System» или «Система местной занятости» и др. При удаленной работе доход работодателя растет, превышая издержки его оплаты. Доход работника выше затрат усилий на труд. У каждой команды – свои обязательства, меры доверия, связи, у сотрудника – обязанности.

Формирование (тимбилдинг) ИТ-команды для удаленной работы идет поэтапно:

1. анализ задач команды, на этом этапе члены команды часто плохо знакомы, их взаимодействия – слабые;
2. формирование групп по интересам (симпатиям), формирование внутригруппового общения в целом;
3. завершение тимбилдинга, выявление достоинств/недостатков каждого в команде;
4. функционирование с акцентированием на выявленные достоинства и рост продуктивной и ролевой структуры команды;
5. роспуск команды.

Работа в команде и культура командной деятельности определяют слаженность совместного и творческого сотрудничества над важными проектами организации.

В риск-ситуациях удаленные команды эффективно должны взаимодействовать онлайн. Лидер удаленной команды ответственен за постановку цели и приоритетов, оперативное распределение задач и ресурсов, оценку результатов, обучение, мониторинг и контроль [5]. Необходимо учитывать, что при удаленной работе возможно негативное воздействие на принятие решений, стабильность и устойчивость, доверительность [6] (рисунок 1), понимание целей и этапов принятия решений [7].

Рисунок 1. Доверительность в команде и как ее достичь [6]

В распределенной команде работа на дому – идеальная форма (если сотрудник не в командировке). Часто организуются центры «выравнивания команд» (компетенций) или поддержки распределенных команд. Их цель – обеспечить преимущества удаленной командной работы: 

1. результативность, релевантность целей, задач;
2. возможность мотивации, объединения идеей сотрудников;
3. персональный подход и масштабирование;
4. автоматизация (интеллектуальность) бизнес-процессов;
5. чаты вместо таск-менеджеров;
6. удержание и лояльность сотрудника вместо его выгорания и др.

Нужен релевантный коммуникационный канал с чатами, группами по отделам, облачными (лучше – туманные) хранилища, CRM-система и корпоративная KPI-система [8] и др.

При удалённой работе растет риск инсайда, ухода сотрудника с ценной информацией к конкуренту. Работает Закон 08.12.2020 №407-ФЗ о дистанционной работе (изменяет 49.1 ТК, добавлены п.312.1-312.5, 312.6-312.9, организация и защита труда сотрудника).

Особенности цифрового управления удаленной командой:

1. интеллектуальный сбор данных;
2. интеллектуальный анализ данных в реальном режиме;
3. оперативное принятие решения;
4. эффективная обратная связь;
5. применение принципов «бережливого» производства;
6. снижение расходов из-за удаленных взаимодействий, применения «цифровых двойников», «совместного использования» и др.

Организация, как сложная система, требует интеграции несложных и гибких моделей, инструментов применения управляющих процессов.

По результатом опросов (РБК Pro), руководители и персонал организации при удаленной работе жалуются на:

1. ухудшение эффективности сотрудничества;
2. потерю командного духа;
3. ухудшение контролируемости команды;
4. усиление неопределенностей в оценке результатов;
5. необходимость немедленного («на лету») реагирования на запросы удаленных сотрудников, т.е. хорошее качество обратных связей.

Корпоративная культура включает нормы (правила) удаленного сотрудника, а компания должна разработать план мероприятий по удаленной работе. И на «удалёнке» необходимо мотивировать коллектив, выяснив, что его хорошо мотивирует – премия, бонус, продвижение и др. Также следует отслеживать выгорание и настроение команды, совершенствовать обратные связи, цифровое управление и цифровую готовность [9].

Организация, команда воспринимает информацию и реализует обратную связь типа «feed back» [10], т.е. обратные связи в трудовых отношениях.

Обратные связи позволяют планировать и проводить результативный мониторинг управления командой и изменения отношений на основе «мягких навыков» (Softskills), например, на основе ситуационной предиктивной аналитики, нейросетей и машинного обучения.

IT-специалисты – большая категория профессионалов, имеющих глубокие ИТ-компетенции. Это администраторы (системные, баз данных), программисты, аналитики (системные, предметные, данных), менеджеры (проектов, продаж, систем), веб-дизайнеры и др.

В ИТ-команде следует акцентировать:

1. решительность в оперативной ситуации, принятие ответственных решений;
2. учет психологических особенностей;
3. реализацию стимулирующих практик, например, KPI;
4. построение «тепловых портретов (карт)» визуализации интенсивности и динамики процессов.

Для построения «тепловой карты» команды можно использовать, анкетирование и тестирование, различные градаций температуры (например, 10-уровневую).

Приведем некоторые вопросы анкеты.

1. Оцените психологическую обстановку в команде как:

1. комфортную;
2. конкурентную;
3. конфликтную;
4. «не интересуюсь». 

2. Расположите по значимости ситуацию в команде:

1. зарплата соответствует сложности и объему работ;
2. премия соответствует вкладу в достижение командной цели;
3. распределение премий ухудшает взаимоотношения;
4. «главное – не премия».

3. Ранжируйте факторы менеджмента по их влиянию на Ваш результат:

1. грубость;
2. непрофессионализм;
3. нет взаимопонимания;
4. «не обращаю внимания».

4. Считаете ли необходимым:

1. поиск новой работы?
2. более дружеские отношения в команде?
3. заниматься лишь своими обязанностями? 
4. «пожалуй, нужно поменять работу».

Результаты анкетирования отражают степень ориентации на командную цель и их анализ позволит улучшить организацию труда, выявив дисбаланс затрат времени, «штата», перерывов, рабочих операций и др.

Много внимания при организации распределенных удаленных взаимодействий в ИТ-команде и повышении готовности такой команды уделяется технологиям:

1. распределенного подключения устройств и мест доступа;
2. индивидуализации оперативных и безопасных взаимодействий;
3. геймификации, виртуализации и дополненной реальности;
4. нейросетевым, распознавания и классификации;
5. адаптивным и масштабируемым;
6. цифрового «профилирования» («цифровых двойников») и др.

Устойчивость командных распределенных отношений в будущем становится важней конкурентных преимуществ команды в настоящем. В частности, по вертикали («руководитель – подчиненный») и горизонтали («исполнитель – исполнитель»), по внутренним (командным) и внешним (заказчики, клиенты, стейкхолдеры, партнеры) взаимодействиям, по документообороту и неформальным связям.

Для подготовки к удаленной работе, организации следует обеспечить:

1. релевантную связь сотрудников и менеджмента;
2. удалённый контроль, файлообмен и VPN и хороший веб-доступ;
3. доступ к чату, публикующему результаты по проекту;
4. видеозвонки для переговоров, презентаций и протоколов;
5. совместную облачную/туманную работу команды;
6. официальный перевод на удаленный режим сотрудника.

Это все снижает темп и степень выгорания в команде.

От HR-специалистов потребуется умение удаленно управлять, развивать программу лояльности потребителя.

Каждый сотрудник должен быть готов к удаленной работе, понимать его «плюсы» (экономия времени, сил и денег, гибкость графика и адаптивность, комфортность условий труда и др.) и «минусы» (усложненные коммуникации, сбои сети, новые формы контроля и др.).

Организация и руководитель команды также должны обеспечить достойную оплату, мотивацию сотрудников, обратные связи по эффективным каналам, четкость целей, ресурсов и задач, повышение квалификации сотрудника и др. В частности, вести учет рабочего времени программой Bitcop, организовывать взаимодействия по Skype или Zoom, обмен документам в DropboxCapture.

Заключение

С 2021-го Трудовой кодекс регламентирует возможность перевода сотрудника на удаленную работу и защиты его при этом. Оптимальное управление удаленной командой стало актуальным для руководства, сотрудника организации. Необходимо эффективно управлять удаленной работой, настроить работника и инновационные коммуникации.

Важно выделить лидера команды и сформировать удалённый режим работы, обеспечить готовность персонала к инновационным удаленным взаимодействиям.

Удаленная работа развивает командные и корпоративные связи, структуры.

Проведенный анализ поможет эффективно настроить работу в удаленном режиме (команд, менеджмент, систем). ИТ-готовность персонала потребует трансформации ИТ-команд, переоценки приоритетов и адаптации к моделям удаленной работы.

Список литературы:

1. Петров С. В. Особенности российского командообразования / C.. В. Петров // Бизнес. Образование. Право. – 2020. – № 4(53). – С. 174–179.
2. Варфоломеева В. А., Иванова Н. А. Роль современных информационных технологий в деятельности предприятий / В.А. Варфоламеева, Иванова Н. А. // Журнал прикладных исследований. – 2023. – № 9. – С. 21-27.
3. Клев Д. Д. Роль информационных технологий в эффективном управлении современным предприятием / Д. Д. Клев // Информационные технологии в экономике, управлении и бизнесе. – 2020. – № 3. – С. 110-114.
4. Красникова А. С. Информационные технологии как инструмент координации на промышленном предприятии / А. С. Красникова // Проблемы теории и практики управления. – 2019. – № 3-4. – С. 125-130.
5. Кожевникова Л. В., Старовойтова И. Е. Формирование виртуальных команд: удаленный тимбилдинг и лидерство / Л. В. Кожевникова, И. Е. Старовойтова // Вестник университета. – 2022. – № 4. – С. 64–71.
6. Как создать доверительные отношения в команде / URL: https://trainingtechnology.ru/kak-sozdat-doveritelnye-otnosheniya-v-komande/?srsltid=AfmBOopHLQH2Pq7qNw6xC3n-9RbzSlRSkn4GoKINOCB8W97hVYKREFP9 (дата обращения: 14.08.2025)
7. Ласкова Т. С., Айдаркина Е. Е. Современные подходы к командообразованию: сущность, этапы реализации и особенности применения / Т. С. Ласкова, Е. Е. Айдаркина // Естественно-гуманитарные исследования. – 2020. – № 27(1). – С. 122–127.
8. Kaziev V., Medvedeva L., Tyutrin N., et al. Improvement and modeling of the company's activity based on the innovative KPI system. / V. Kaziev, L. Medvedeva, N. Tyutrin, et al // J. of Fundamental and Applied Sciences. – 2018. – No. 10(5S). – P. 1406-1415.
9. Исаев Е. А., Коровкина Н. А., Табакова М. С. Оценка готовности ИТ-подразделения компании к цифровой трансформации бизнеса / Е. А. Исаев, Н. А. Коровкина, М. С. Табакова // Бизнес-информатика. – 2018. – № 2(44). – С.55-64.
10. Денисов Д. Ю. Современные информационные системы поддержки управленческих решений / Д. Ю. Денисов // Вопросы инновационной экономики. – 2021. – Т. 11. – № 4. – С. 1427-1438.