ФАКТОРЫ УСПЕХА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ: АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-СОЦИАЛЬНЫХ АСПЕКТОВ

АННОТАЦИЯ

Целью данного исследования является изучение факторов успеха управления проектами информационных систем (ИС). Исследование основывается на анализе данных международного онлайн-опроса среди опытных руководителей проектов ИС, где оцениваются ключевые аспекты успеха управления проектами. Методология включает статистический анализ данных, собранных с использованием анкеты с шкалой Лайкерта, описывающей параметры объема, сроков и бюджета проектов. Результаты показывают, что большинство проектов ИС достигают высокого уровня успеха, несмотря на отклонения от исходных планов. Выводы подчеркивают необходимость учета организационно-социальных факторов и гибкости в управлении проектами ИС, а также указывают на важность согласования изменений с заинтересованными сторонами.

ABSTRACT

This study aims to explore the factors influencing the success of information systems (IS) project management. The research is based on an analysis of data from international online survey of experienced IS project managers evaluating key aspects of project management success. The methodology includes statistical analysis of data collected via a Likert-scale questionnaire describing project scope, schedule, and budget parameters. The results indicate that most IS projects achieve high levels of success despite deviations from initial plans. The findings emphasize the need to consider organizational and social factors and flexibility in IS project management while highlighting the importance of aligning changes with stakeholders.

Ключевые слова: управление проектами, информационные системы, успех проекта, организационные ИС, изменения объема, сроки, бюджет.

Keywords: project management, information systems, project success, organizational IS, scope changes, schedule, budget.

Введение

Успех управления проектами уже долгое время является актуальной темой в научной и практической литературе [1-4]. Однако часто сообщается и предполагается, что проекты в области информационных систем (ИС) показывают низкий уровень успеха [5-7]. Среди причин такого недостаточного достижения целей выделяют [8]: недооценку ресурсов проекта, неадекватное определение требований, изменения в объеме работ, неспособность оценивать, контролировать или управлять рисками в ходе выполнения проекта, нереалистичные ожидания, использование неподходящей методологии и т. д.

Несмотря на наличие известных исследований, например, отчеты Chaos Group Standish Group [9, 10], которые показывают низкий уровень успеха, они, как правило, сосредоточены на технических проектах разработки программного обеспечения, а не на организационных ИС (социотехнических проектах). Хотя эти проекты часто рассматриваются в литературе без различий, важно учитывать их специфику, связанную с деятельностью, результатами и итогами организационных ИС (например, изменения в бизнес-процессах), которые необходимо учитывать в управлении проектами.

Основной целью проектов разработки программного обеспечения является создание артефактов информационных технологий (ИТ) (например, программных приложений), которые обычно являются техническими начинаниями. Организационные ИС имеют другой масштаб. ИС представляет собой комбинацию интеллектуальных агентов (человеческих и/или искусственных), процессов и ИТ (аппаратное обеспечение, программное обеспечение и инфраструктура), связанных с распространением и использованием данных, информации и знаний в организации. Соответственно, проект ИС можно определить как временное начинание, направленное на улучшение организационной ИС. Таким образом, помимо проектов, сосредоточенных на разработке программного обеспечения (например, проект, направленный на разработку новой цифровой игры), в нашем исследовании мы предполагаем, что проекты ИС включают в себя имплицитные организационные вмешательства (такие как развертывание коммерческого готового программного продукта), которые включают размещение артефактов ИТ в организациях — с учетом как социальных, так и технологических аспектов, где управление изменениями играет ключевую роль. Несмотря на то, что в литературе есть много исследований, посвященных результатам проектов разработки программного обеспечения, лишь немногие из них непосредственно касаются организационных ИС (социотехнических проектов). В связи с этим представляют интерес для практики ответы на несколько вопросов: похож ли успех управления проектами ИС на успех проектов разработки программного обеспечения? Жестко ли связан успех управления проектами ИС с выполнением их объема, сроков и базовых показателей затрат? Влияют ли изменения объема, сроков и затрат на общее восприятие успеха управления проектами ИС?

Целью этого исследования является ответ на эти вопросы путем изучения успеха управления проектами ИС на основе данных международного опроса, проведенного среди опытных руководителей проектов ИС. Наше исследование дополняет существующие, предоставляя практикам и исследователям новые данные о достижении успеха в управлении проектами.

Обзор современных описаний проектов информационных систем и их успехов

Современные организации сталкиваются с растущей сложностью из-за повышенной изменчивости, неопределенности и двусмысленности их бизнес-среды [9]. В этом контексте информационные системы (ИС) играют центральную роль в деятельности организаций и присутствуют практически во всех аспектах бизнеса [10], являясь ключевым активом, который необходим для повышения производительности, снижения операционных затрат или получения конкурентных преимуществ.

В условиях быстро меняющейся бизнес-среды и технологических изменений способность улучшать ИС является важным аспектом, который может отличать одну организацию от другой. Более того, организациям необходимо постоянно внедрять инновации, а устойчивый успех организации неразрывно связан с успехом ее проектов в области ИС [11].

Компании в настоящее время используют ИС для поддержки своей деятельности на всех уровнях управления, и лишь немногие из них пытаются вести бизнес, не используя преимущества, которые предоставляют ИС. С ростом сложности организаций проекты также становятся более сложными [12]. На сегодняшний день проекты ИС могут иметь разные размеры и формы, включая внедрение ERP (системы планирования ресурсов предприятия), CRM (системы управления взаимоотношениями с клиентами), SCM (системы управления цепочками поставок), BI (системы бизнес-аналитики) и модулей ERP. Проекты ИС также включают разработку индивидуальных систем, улучшение систем, оптимизацию процессов с использованием ИТ, миграцию систем, модернизацию инфраструктуры, консультирование и другие аспекты [13]. Тип разработки/внедрения может варьироваться от индивидуальной разработки до внедрения коммерческих готовых решений (COTS).

Хотя проект ИС может включать разработку программного обеспечения, в нашем исследовании основное различие заключается в том, что организационные проекты ИС подразумевают организационные вмешательства, требующие социотехнического подхода [14].

Сложность и двусмысленность, связанные с определением и измерением успеха проекта [15, 16], признаются проблемой с тех пор, как понятие успеха эволюционировало [17]. Это связано, например, с возможными различиями в восприятии успеха различными заинтересованными сторонами проекта [18].

Можно выделить два разных компонента успеха проекта [19]: успех управления проектом (PM) и успех конечных результатов проекта. Эти два компонента различаются следующим образом. Успех PM фокусируется на процессе управления и главным образом на успешной реализации проекта в соответствии с его объемом, сроками и бюджетом. Эти три измерения указывают на степень эффективности и результативности выполнения проекта. Успех конечных результатов сосредоточен в основном на влиянии продуктов и услуг проекта на стадии после завершения.

Хотя успех PM и успех конечных результатов не зависят друг от друга, неудачи в управлении проектом могут поставить под угрозу успех его результатов. Следовательно, проект и его результаты нельзя рассматривать изолированно [20]. Как правило, в литературе об успехе проектов основное внимание уделяется успеху управления проектами.

Что касается разработки программного обеспечения, то в последние десятилетия проекты не были синонимом "успеха" [21]. На самом деле, область разработки программного обеспечения часто кажется заложником своих неудач [22], и это восприятие широко распространено [16]. Отчеты Standish Group стали знаковыми в формировании этого представления о "неудачах". Эта организация опубликовала первый "Chaos Report" в 1994 году [23], и, несмотря на то что исследование было сосредоточено на проектах разработки программного обеспечения, его результаты были экстраполированы на проекты ИС в целом. Со временем с периодической публикацией отчетов сохранялась идея, что проекты проблематичны, а уровень неудач остается практически неизменным, что приводит к выводу, что эта критическая ситуация продолжается [20]. Например, отчет Chaos Report 2020 [24] показывает, что только 31% проектов успешны, 50% находятся под угрозой (например, не соответствуют объему, срокам или результатам), а 19% терпят неудачу. Несмотря на частые упоминания этих исследований [25], ряд исследователей подвергает их сомнению [26-28], например, из-за неправильного понимания определения успеха и неудачи. Несмотря на критику Standish Group, другие авторы предоставляют доказательства высокого уровня неудач проектов, например, Jørgensen и Moløkken-Østvold [28], Cuthbertson [29], Yong и др. [30], а также Iriarte и Bayona [7]. Учитывая, что большинство существующих исследований посвящено проектам разработки программного обеспечения, наше исследование предпринимает попытку устранить пробел в имеющихся литературных источниках, сосредотачиваясь на успехе управления проектами ИС (социотехнических).

Материалы и методы

Метод исследования включал проведение онлайн-опроса среди руководителей проектов ИС. Данные были проанализированы с использованием описательной и инференциальной статистики.

Инструментальные средства сбора данных

Был использован инструмент опроса (анкета) для измерения различных аспектов успеха управления проектами ИС. Участников попросили рассмотреть последние три-пять проектов, в которых они принимали участие, и указать их характеристики, уровень достигнутого успеха и соблюдение объема, сроков и бюджета, зафиксированных для каждого из выбранных проектов.

Все элементы анкеты использовали шкалу Лайкерта. Для оценки "объема", "сроков" и "бюджета" применялась схожая шкала. Например, шкала для объема включала следующие категории: "Объем не выполнен", "Объем выполнен С изменениями по сравнению с исходным планом", "Объем выполнен БЕЗ изменений по сравнению с исходным планом". Уровень успеха измерялся с использованием биполярной семантической дифференциальной шкалы в виде непрерывной линии. Для целей анализа линия была разделена на 11 равных секций, которым были присвоены коды от 0 ("проект прекращен") до 10 ("полный успех").

Контекстная валидность анкеты была проверена до начала опроса. Два профессора в области ИС и управления проектами, а также девять руководителей проектов ИС провели тестирование анкеты. Результаты указали на необходимость внесения нескольких небольших доработок, которые были выполнены в финальной версии анкеты.

Организация сбора данных

Выборка руководителей проектов ИС в основном была сформирована из участников глобального сообщества пользователей LinkedIn. В нескольких группах по управлению проектами и информационным системам был размещен пост с ссылкой на онлайн-опрос. Дополнительно руководителям проектов и главным информационным директорам (осуществляющим функции управления проектами) были отправлены последующие электронные письма с информацией об опросе и ссылкой на него.

Всего было получено 111 ответов. Поскольку четыре ответа оказались неполными и непригодными для анализа, в нашем исследовании использовалось 107 полных ответов, которые представляют в общей сложности 472 проекта ИС (каждый респондент сообщил о трех-пяти проектах).

В таблице 1 представлены демографические данные респондентов, среди которых большинство составляли руководители проектов (52,3%) и главные информационные директора (19,7%), все из которых имеют опыт в управлении проектами. Большинство респондентов старше 40 лет (71,1%) и имеют более десяти лет опыта (58%), а 18,7% имеют более 20 лет опыта. Наконец, 93,5% респондентов указали, что имеют дипломы о высшем или послевузовском образовании.

Таблица 1.

Профиль респондентов — руководителей проектов

Таблица 2 обобщает характеристики компаний, в которых работают респонденты. Респонденты представляли организации разных размеров (малые, средние и крупные). Многие из этих компаний согласуют свою методологию управления проектами с PMBOK (37,4%), в то время как только 12,1% используют модель зрелости управления проектами для улучшения своих практик управления проектами.

Выборка равномерно распределена по нескольким контекстным переменным (например, общее количество сотрудников и оборот), что делает анализ более надежным. Большинство этих компаний имеют штаб-квартиры в Европе (62,6%) и Северной Америке (23,4%) и международное присутствие (60,7%).

Таким образом, респонденты — это опытные руководители проектов, представляющие компании различных размеров и подходов к управлению проектами.

Таблица 2.

Профиль компаний респондентов

Результаты и обсуждение

Данные, собранные с помощью анкетного опроса, были проанализированы с использованием программного пакета Statistical Package for the Social Sciences (SPSS).

Статистические тесты включали однофакторный дисперсионный анализ (ANOVA) (и тест Левена на равенство дисперсий), тесты Краскела-Уоллиса и Манна-Уитни. Эти тесты были выбраны с учетом числа переменных, типа измерений и числа уровней переменных (зависимых и независимых), а также соответствия статистическим предположениям.

Однофакторный анализ ANOVA используется, когда зависимая переменная представлена нормальными/шкальными данными, а независимая переменная имеет три или более уровня/группы. Предположения для применения теста: наблюдения независимы; дисперсии зависимой переменной равны между группами; зависимая переменная имеет нормальное распределение для каждой группы. Тест Левена применяется для проверки предположения о равенстве дисперсий между группами.

Тесты Краскела-Уоллиса и Манна-Уитни, как непараметрические, использовались в случаях, когда предположения для применения параметрических тестов нарушались (например, нормальное распределение переменных).

Тест Краскела-Уоллиса применяется, когда зависимая переменная явно порядковая или предположения параметрического анализа существенно нарушены, а независимая переменная имеет три или более уровня/категории/группы. Тест Манна-Уитни применяется, когда зависимая переменная явно порядковая или предположения параметрического анализа существенно нарушены, а независимая переменная имеет два уровня/категории/группы.

Мы попросили руководителей проектов охарактеризовать последние проекты, в которых они участвовали. Каждый из них сообщил о трех-пяти проектах, которые обобщены в таблице 3. Респонденты участвовали в проектах различного типа, стоимости и продолжительности.

Почти 42% проектов были связаны с внедрением систем ERP/CRM, 19,3% — с внедрением индивидуальных систем, а оставшаяся часть — с реализацией BI, улучшением процессов и другими задачами (например, обслуживанием систем). Тип разработки/внедрения в основном представлял собой индивидуальную разработку (41,9%) и внедрение готового программного обеспечения (COTS) в сочетании с индивидуальной разработкой (31,6%).

Что касается продолжительности проектов, немного более половины из них (54,1%) длились до девяти месяцев, а модальная продолжительность проекта составила шесть месяцев.

Что касается бюджета, проекты охватывали широкий диапазон размеров, включая проекты с бюджетом менее 25 тысяч евро до проектов с бюджетом более 2 миллионов евро (большинство проектов имели бюджет менее 250 тысяч евро).

Таблица 3.

Характеристики проектов

Как показано на рисунке 1, управление проектами ИС достигает высоких уровней успеха: большинство проектов находится на верхних уровнях (52,1% проектов на девятом и десятом уровнях, где десятый уровень означает полный успех), и только 16,1% проектов ниже уровня 7. Что касается проектов, находящихся ниже среднего уровня (5), их процент снижается до 7,4%.

Рисунок 1. Уровень успеха, достигнутый в управлении проектами ИС

Эти результаты противоречат общему мнению об успехе проектов ИС. Различия могут быть связаны с несколькими причинами, например, с типами реализованных проектов или с критериями и моделями оценки, которые использовались. Например, классическое определение успеха, содержащееся в известных отчетах Chaos Reports от Standish Group [23], звучит так: «Проект завершен вовремя и в рамках бюджета со всеми функциями и характеристиками, указанными изначально». В более поздних версиях успех проекта был переопределен Standish Group как «вовремя, в рамках бюджета, с удовлетворительным результатом» [31], и проект считается «проблемным», если он не соответствует хотя бы одному из критериев.

Рисунок 2 показывает результаты выполнения объема, бюджета и сроков в проектах ИС. В целом, проекты ИС завершались в соответствии с определенными объемом, сроками и бюджетом в 94,1% (39,8%+54,3%), 87,5% (37,9%+49,6%) и 89,8% (50%+39,8%) случаев соответственно. Однако в большинстве случаев такое выполнение не было связано с первоначальным планом. При рассмотрении исходного плана результаты снижаются до 39,8% для объема, 37,9% для сроков и 50,0% для бюджета.

Рисунок 2. Соблюдение объема, графика и стоимости в управлении проектами ИС

Объединяя указанные выше критерии, общее количество проектов, в которых одновременно выполнены объем, сроки и бюджет без изменений первоначального плана, составляет 123 проекта (26,1%), то есть примерно одну четвертую часть всех проектов. Это показывает, что в управлении проектами ИС выполнение объема, сроков и бюджета нежестко связано с первоначальными планами.

Мы протестировали независимые переменные — управление объемом, управление временем и управление затратами — в связи с зависимой переменной — успех проекта, чтобы проанализировать, связаны ли различия в уровне успеха с выполнением объема, сроков и бюджета (С или БЕЗ изменений).

Для сравнения трех уровней управления сроками по зависимой переменной успех проекта использовался непараметрический тест Краскела-Уоллиса, так как тест Левена (p=0.004) был значимым (следовательно, предположение о гомогенности дисперсий было нарушено). Результаты (Chi-Square=1.754, p=0.416) показывают, что между тремя группами управления сроками нет общей разницы. Тем не менее, средний ранг для проектов, где «сроки были выполнены БЕЗ изменений в исходном плане», выше, чем для проектов, где «сроки были выполнены С изменениями в исходном плане» или «сроки не были выполнены» (соответственно, 8.00, 5.33 и 5.00).

Для сравнения трех уровней управления затратами по зависимой переменной «успех проекта» использовался однофакторный ANOVA. Тест Левена (p=0.851) не был значимым, предположение не нарушено. Обнаружено статистически значимое различие между тремя уровнями управления затратами по успеху проекта, F (2, 469) = 83.534, p<0.001. Средний уровень успеха составляет 3.9746 для проектов, где «затраты были выполнены БЕЗ изменений в исходном плане», 3.4096 для проектов, где «затраты были выполнены С изменениями в исходном плане», и 1.9375 для проектов, где «затраты не были выполнены».

Тест Манна-Уитни использовался для проверки того, отличаются ли проекты, где «объем, сроки и затраты были выполнены БЕЗ изменений в исходном плане», от других проектов по достигнутому успеху. Этот непараметрический тест был выбран, так как тест Левена (p=0.009) был значимым (предположение о гомогенности дисперсий было нарушено). Полученные результаты (Mann-Whitney U = 10126, Wilcoxon W = 71201, Z = -9.031, p<0.001) указывают на значительное различие между группами. Средний ранг для группы, где «объем, сроки и затраты были выполнены БЕЗ изменений в исходном плане», составляет 328.67 (N=123), а средний ранг для другой группы — 204.01 (N=349).

Таблица 4 содержит сводку результатов статистических тестов.

Таблица 4.

Уровень успеха и выполнение объема, сроков и бюджета

С одной стороны, результаты показывают, что проекты ИС достигают высокого уровня успеха, что противоречит распространенному мнению о том, что многие проекты ИС терпят неудачу. Следует отметить, что в нашем исследовании рассматривались организационные ИС (социотехнические проекты). С другой стороны, лишь небольшой процент проектов (26,1%) завершился выполнением объема, сроков и бюджета без изменений в исходном плане. Для проектов ИС нормально вносить изменения в объем, сроки или бюджет, и такие изменения, если они оправданы, не препятствуют успеху управления проектами [4]. Это объяснимо, поскольку эти изменения часто вызваны изменениями в бизнесе в процессе реализации проекта (т. е. находятся вне контроля проекта) или характеристиками проектов, которые все чаще организуются по гибким методологиям. Тем не менее, проекты с более высоким уровнем успеха — это те, где объем, сроки или бюджет выполнены без изменений в исходном плане. Таким образом, изменения в объеме или бюджете могут влиять на достигнутые уровни успеха. Например, даже хорошо обоснованные изменения, которые выходят за рамки ответственности руководителя проекта, могут иметь негативные последствия для управления программой или портфелем, что влияет на другие проекты или бизнес-инициативы и, в конечном итоге, на результаты.

Сравнивая эти результаты с отчетом Chaos Report 2020 от Standish Group [24], можно отметить как очевидные различия, так и сходство. Во-первых, само понятие успеха значительно отличается, поскольку наше исследование показывает более высокие уровни успеха. Однако если строго придерживаться определения успеха от Standish Group, результаты довольно схожи (26,1% в нашем исследовании против 29% успешных проектов в Chaos Report 2020).

Заключение

Данное исследование имеет значительные последствия для практики, науки и образования, предоставляя новые сведения об успехе управления проектами ИС. Полученные результаты ставят под сомнение распространенное мнение о том, что проекты ИС — это «проблемные начинания». Напротив, управление организационными проектами ИС демонстрирует высокий уровень успеха, а изменения в объеме, сроках и бюджете не означают провала или даже проблемного проекта. Это связано с тем, что выполнение объема, сроков или бюджета не жестко связано с исходной базовой линией, так как цели проекта эволюционируют в течение его жизненного цикла. Поскольку изменения в проектах ИС являются обычным и нормальным явлением, методологии управления проектами должны быть разработаны и внедрены с учетом этого факта. Перед обсуждением направлений для будущих исследований необходимо отметить ограничения данного исследования. Несмотря на то, что оно является шагом вперед по сравнению с предыдущими работами, у него все же есть некоторые ограничения. Как и в других исследованиях, одно из таких ограничений заключается в том, что оно основывается на самоотчетах о недавнем опыте руководителей проектов. Это означает, что каждый проект, включенный в исследование, зависит от памяти одного руководителя проекта, ответственного за этот проект. Было бы интересно сравнить восприятие различных заинтересованных сторон (например, высшего руководства), поскольку их взгляды на заявленный успех могут отличаться. Что касается выборки, большинство участников из Европы (62,6%) и Северной Америки (23,4%). Следовательно, полученные результаты актуальны для обследованных компаний на момент сбора данных. Только благодаря дальнейшим исследованиям можно будет обобщить результаты (на другие/все аналогичные проекты, реализуемые по всему миру). Одним из направлений будущих исследований может стать подробное изучение результатов проектов ИС с целью ответить на несколько новых вопросов, которые возникли уже в ходе этого исследования: Какие критерии используются на практике в проектах ИС для оценки успеха, помимо традиционного «Железного треугольника»? Отличаются ли эти критерии от проекта к проекту? Поскольку изменения в объеме, сроках и бюджете, как представляется, не ставят под угрозу общий успех проекта, как эти изменения обосновываются и согласовываются с заинтересованными сторонами? Показывают ли некоторые типы проектов (например, проекты BI) более высокий уровень успеха? Кроме того, интересным направлением исследования стало бы изучение восприятия успеха различными заинтересованными сторонами — например, анализ того, воспринимают ли они влияние изменений на успех одинаково.

Список литературы:

1. McLeod B., Doolin B., MacDonell S. G. A Perspective-Based Understanding of Project Success // Project Management Journal. 2012. Vol. 43, No. 5. P. 68–86.
2. Ika L. A. Project Success as a Topic in Project Management Journals // Project Management Journal. 2009. Vol. 40, No. 4. P. 6–19.
3. Pinto J. K., Slevin D. P. Project success: definitions and measurement techniques // Project Management Journal. 1988. Vol. 19, No. 1. P. 67–72.
4. Pereira J., Varajão J., Takagi N. Evaluation of Information Systems Project Success – Insights from Practitioners // Information Systems Management. 2021. URL: https://doi.org/10.1080/10580530.2021.1887982
5. Cecez-Kecmanovic D., Kautz K., Abrahall R. Reframing success and failure on information systems: a performative perspective // MIS Quarterly. 2014. Vol. 38, No. 2. P. 561–588.
6. Banker R. D., Kemerer C. F. Performance evaluation metrics for information systems development: a principal-agent model // Information Systems Research. 1992. Vol. 3, No. 4. P. 379–400.
7. Iriarte C., Bayona S. IT projects success factors: a literature review // International Journal of Information Systems and Project Management. 2020. Vol. 8, No. 2. P. 49–78.
8. Cerpa N., Verner J. M. Why did your project fail? // Communications of the ACM. 2009. Vol. 52, No. 12. P. 130–134.
9. Iivari J. A framework for paradoxical tensions of project management // International Journal of Information Systems and Project Management. 2021. Vol. 9, No. 1. P. 5–35.
10. Varajão J., Trigo A. Evaluation of IS project success in InfSysMakers: an exploratory case study // ICIS - International Conference on Information Systems. 2016.
11. Colomo-Palacios R., González-Carrasco I., López-Cuadrado J. L., Trigo A., Varajão J. I-Competere: Using applied intelligence in search of competency gaps in software project managers // Information Systems Frontiers. 2014. Vol. 16, No. 4. P. 607–625.
12. Morcov S., Pintelon L., Kusters R. Definitions, characteristics and measures of IT project complexity - a systematic literature review // International Journal of Information Systems and Project Management. 2020. Vol. 8, No. 2. P. 5–21.
13. Cadle J., Yeates D. Project Management for Information Systems. 5th ed. Pearson Education, 2008.
14. Varajão J. The many facets of information systems (+projects) success // International Journal of Information Systems and Project Management. 2018. Vol. 6, No. 4. P. 5–13.
15. Murphy T., Cormican K. Towards holistic goal centered performance management in software development: lessons from a best practice analysis // International Journal of Information Systems and Project Management. 2015. Vol. 3, No. 4. P. 23–36.
16. Thomas G., Fernández W. Success in IT projects: A matter of definition? // International Journal of Project Management. 2008. Vol. 26, No. 7. P. 733–742.
17. Jugdev K., Muller R. A retrospective look at our evolving understanding of project success // Project Management Journal. 2006. Vol. 36, No. 4. P. 19–31.
18. Davis K. A method to measure success dimensions relating to individual stakeholder groups // International Journal of Project Management. 2016. Vol. 34, No. 3. P. 480–493.
19. Baccarini D. The logical framework method for defining project success // Project Management Journal. 1999. Vol. 30. P. 25–32.
20. Marnewick C. A longitudinal analysis of ICT project success // Proceedings of the South African Institute for Computer Scientists and Information Technologists Conference. Pretoria, South Africa, 2012.
21. Petter S., Vaishnavi V. Facilitating experience reuse among software project managers // Information Sciences. 2008. Vol. 178, No. 7. P. 1783–1802.
22. Fincham R. Narratives of Success and Failure in Systems Development // British Journal of Management. 2002. Vol. 13, No. 1. P. 1–14.
23. StandishGroup. Chaos Report 1994. Standish Group, 1994.
24. StandishGroup. CHAOS 2020: Beyond Infinity Overview. Standish Group, 2020.
25. McLeod L., MacDonell S. G. Stakeholder perceptions of software project outcomes: an industry case study // Proceedings of the 2010 ACM-IEEE International Symposium on Empirical Software Engineering and Measurement. Bolzano-Bozen, Italy, 2010.
26. Eveleens J. L., Verhoef C. The rise and fall of the Chaos report figures // IEEE Software. 2010. Vol. 27, No. 1. P. 30–36.
27. Glass R. The Standish report: does it really describe a software crisis? // Communications of the ACM. 2006. Vol. 49, No. 8. P. 15–16.
28. Jørgensen M., Moløkken-Østvold K. How large are software cost overruns? A review of the 1994 CHAOS report // Information and Software Technology. 2006. Vol. 48, No. 4. P. 297–301.
29. Cuthbertson C. The State of IT Project Management in the UK 2002-2003 // Computer Weekly. 2003.
30. Yong H., Xiangzhou Z., Xin S., Mei L., Jianfeng D. An Intelligent Model for Software Project Risk Prediction // Information Management, Innovation Management and Industrial Engineering, 2009 International Conference. 2009. Vol. 1. P. 629–632.
31. StandishGroup. Chaos Report 2015. Standish Group, 2015.