СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРИНЯТИЯ И ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СЛОЖНЫХ ЦИФРОВЫХ ПРОДУКТОВ В КОРПОРАТИВНОЙ СРЕДЕ

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена раскрытию стратегий обеспечения принятия и эффективного использования сложных цифровых продуктов в корпоративной среде и выработке универсальных рекомендаций для принятия продуктов пользователями на уровне бизнеса. Раскрыты барьеры, препятствующие принятию сложных цифровых продуктов в корпоративной среде, среди которых: недостаточная зрелость инфраструктуры, сопротивление персонала, фрагментарность цифровизации, слабая проработка стратегий вывода на рынок и управленческих подходов (и некоторые другие). Представлена виде процесса-методики концептуальная структура запуска сложного B2B-продукта. Выделены основные стратегии обеспечения принятия и эффективного использования сложных цифровых продуктов в корпоративной среде, связанные с организацией обучения и сопровождения персонала; внедрением механизмов обратной связи и итеративного улучшения продукта; реализацией ценностного подхода, ориентированного на достижение измеримых бизнес-эффектов. Особое внимание уделено роли продуктового менеджмента в формировании условий для принятия решений всеми уровнями корпоративной иерархии и обеспечении интеграции цифровых решений в реальные процессы компании. Предложены базовые рекомендации, обеспечивающие осознанное использование продукта, повышение цифровой зрелости сотрудников и достижение синергии от внедрения с ориентацией на фундаментальные особенности цифрового продукта. Отмечена значимость применения методов оценки эффективности цифровых решений, основанная на анализе пользовательской активности, динамике бизнес-процессов, ROI и качественной обратной связи.

ABSTRACT

The article explores strategies for ensuring the adoption and effective use of complex digital products in corporate environments and offers universal recommendations for facilitating product acceptance at the business level. It identifies key barriers to the adoption of complex digital products, including underdeveloped infrastructure, employee resistance, fragmented digitalization, weak launch strategies, and insufficient managerial approaches. A conceptual structure for launching a complex B2B product is presented as a process-oriented methodology. The study highlights major strategies for successful adoption and use, such as organizing employee training and support programs, implementing feedback mechanisms and iterative product improvement, and applying a value-based approach focused on measurable business outcomes. Particular attention is given to the role of product management in facilitating multilevel decision-making and integrating digital solutions into the company’s operational processes. Foundational recommendations are proposed to promote conscious product use, enhance employees’ digital maturity, and ensure synergy in implementation, taking into account the core characteristics of digital products. The article also emphasizes the importance of evaluating the effectiveness of digital solutions through user activity analysis, business process dynamics, return on investment (ROI), and qualitative feedback.

Ключевые слова: цифровизация; продуктовый менеджмент; внедрение сложных цифровых продуктов; принятие технологий персоналом организации; ценностный подход к использованию сложных продуктов; сопровождение внедрения цифровых продуктов; стратегии принятия В2В продукта; цифровая трансформация бизнеса.

Keywords: digitalization; product management; implementation of complex digital products; technology adoption by corporate personnel; value-based approach to digital product use; digital product implementation support; B2B product adoption strategies; business digital transformation.

Введение

Стремительные темпы цифровизации экономики, инициирующие массовые трансформационные процессы в бизнесе, актуализируют необходимость ускоренного внедрения сложных цифровых продуктов в В2В среде для приобретения компаниями конкурентных стратегических преимуществ и функциональных возможностей, обусловленных цифровизацией. Закономерным следствием указанных процессов является возрастающий интерес компаний в максимизации эффектов от внедрения продуктовых решений, что сказывается на продуктовом менеджменте и, одновременно с этим, становится вызовом, сопряженным с обеспечением принятия и последующего эффективного использования продуктов. Так, в научной литературе прослеживается единство мнений о том, что одним из существенно тормозящих процессы цифровизации факторов остается недостаточная включенность персонала и возможное сопротивление изменениям [5, с. 134–145; 6, с. 160–174; 9, с. 52–58], которое при его массовом проявлении в корпоративной среде негативно сказывается на динамике ввода сложных цифровых продуктов и их общем принятии. Для компании-разработчика или внутреннего подразделения по разработке продуктов, в частности цифровых решений (поставщика) технологий, подобное обстоятельство приводит к тому, что искомая эффективность внедряемого решения существенно снижается; возникают репутационные риски и потери, и в целом формируется ситуация отсутствия выгоды для обеих сторон партнерства (и для поставщика, и для бизнеса-заказчика).

Для внутренних же продуктовых команд эта проблема кристаллизуется в виде критического разрыва между ценностью, обещанной бизнес-заказчику на этапе инициации, и реально достигнутыми результатами. В худшем случае полученный эффект оказывается настолько ничтожным, что он не окупает даже ресурсы, потраченные на разработку решения, ставя под сомнение экономическую целесообразность проекта постфактум и подрывая доверие к команде.

Примечательными в заявленном контексте видятся предложения Д.А. Старикова и Е.Д. Соколова, которые указывают на жизнеспособность и востребованность взаимовыгодных («вин-вин») стратегий [10], основанных на получении взаимной выгоды от качественной настройки, внедрения, принятия и последующего эффективного использования продуктов в корпоративной среде.

Учитывая все вышесказанное, перед продуктовыми менеджерами встает задача выработки соответствующих стратегий обеспечения принятия и эффективного использования сложных цифровых продуктов в корпоративной среде, составляющие которых в целом оказываются жизнеспособными в том числе и при самостоятельной разработке компанией внутренних продуктов (продукта), предназначенных для использования в бизнесе. В частности, научно-теоретический и практический интерес представляет раскрытие процессов запуска подобных продуктов, определения их специфики и выработки стратегических рекомендаций, соблюдение которых позволит предупредить и создать необходимые условия для обеспечения принятия и эффективного использования В2В продукта в корпоративной среде, что является предметом настоящего исследования.

Цель работы – раскрыть стратегии обеспечения принятия и эффективного использования сложных цифровых продуктов в корпоративной среде и выработать универсальные рекомендации для принятия продуктов пользователями на уровне бизнеса.

Материалы и методы исследования

Затрагивая идеи внедрения сложных цифровых продуктов в корпоративной среде, отметим, что они во многом отражают традиционный спектр задач продуктового менеджмента при работе на В2В рынках, предполагающих выстраивание прямого взаимодействия между компанией, сталкивающейся с определенной проблемой (или испытывающей потребность во внедрении продукта), и её поставщиком. Примечательными в данном контексте видятся тезисы В.Д. Зайцева и Е.С. Горевой, которые указывают на ярко выраженные изменения, произошедшие в сфере продуктового менеджмента в условиях цифровизации; авторы замечают, что сегодня процессы разработки, внедрения и совершенствования продуктов переводятся в цифровую среду по причине удобства коммуникаций и растущего спроса на цифровые продукты. При этом характерным является крайне высокий динамизм изменений, по причине которого продакт-менеджеры в работе с компаниями циклично реализуют функциональные обязанности (Рисунок 1) и решают таким образом основные проблемы работы с инновационными сложными продуктами [2, с. 52–59].

Рисунок 1. Функции продуктового менеджмента при внедрении продуктов, составлено авторами по данным [2, с. 52–59]

Опираясь на рисунок 1, отметим, что указанные функции являются базовыми, однако не единственными в работе продуктовых менеджеров. Важным здесь видится уточнение, связанное с тем, что конкретные функции и их набор будут видоизменяться в зависимости от подхода, которого придерживается компания при внедрении продукта. Поскольку взаимодействие выстраивается с корпоративными игроками, нередко их потребности сводятся к получению финансово-экономических эффектов – выгод оптимизации, связанных с сокращением затрат и улучшением процессов. Как справедливо подчеркивают Г.Д. Лаптев и Д.К. Шайтан, продакт-менеджмент зачастую выстраивается в двух плоскостях:

– во-первых, в плоскости технико-ориентированного профиля, при котором основной упор отводится техническим решениям, функциональности; зачастую опускаются финансовые показатели (за исключением бюджета) и социальные аспекты внедрения. Данный подход чаще всего проявляется при работе в В2В, когда продукт внедряется внешними исполнителями, не заинтересованными в качественно-количественных изменениях в бизнесе;

– во-вторых, бизнес-ориентированный профиль, в контексте которого основным мерилом изменений становятся бизнес-метрики, конечное влияние на финансово-экономические результаты и возникновение социальных эффектов. Чаще всего этот подход проявляется при внутренней продуктовой разработке.

Авторы считают, что оба профиля жизнеспособны при решении конкретных задач, однако оптимальным является кросс-дисциплинарное их воспроизводство с формированием такой модели управления, при которой будут исключаться две главных проблемы – непонимание пользователей и неэффективность управления на начальных стадиях внедрения продукта [4, с. 67–76]. Продолжая мысль о приобретении финансово-экономических эффектов бизнесом за счет внедрения сложных цифровых продуктов, отметим, что данный интерес должен первично учитываться продуктовыми менеджерами при разработке стратегий обеспечения принятия и эффективного использования продуктов в корпоративной среде, несмотря на внешний характер сопровождения.

Помимо указанного, должен учитываться и общий формализованный процесс запуска сложного В2В или внутреннего продукта (Рисунок 2), что согласуется с идеями обоснования «перспективности» этого продукта для В2В-потребителя (бизнеса как конечного получателя-пользователя).

Рисунок 2. Концептуальная структура процесса запуска сложного В2В или внутреннего продукта, составлено автором

В частности, в ходе реализации представленной на рисунке 2 структуры, должны учитываться множественные нюансы, предопределяющие успешность запуска сложного В2В или внутреннего продукта (в зависимости от ситуации). Например, Э.Д. Салагубовой, Л.В. Гирш и Д.В. Соловьёвой отмечается необходимость разработки маркетинговой стратегии вывода продукта на рынок, при которой будут учитываться особенности продвижения сложносоставных товаров (например, ИТ-систем для компаний, платформ, инженерных решений и др.). Специфика последних, как выделяют авторы, сводится к тому, что:

• неоднозначно проявляется и воспринимается их потребительская ценность;
• нередко на такие продукты возникает отложенный спрос (особенно при их инновационности), а срок заключения сделки может быть очень долгим с момента первого касания с клиентом;
• имеет место высокая стоимость и низкая скорость внедрения (вывода);
• в разработке принимает участие несколько команд специалистов.

В конечном счете авторами обосновывается необходимость учета системных особенностей-преимуществ лонч-маркетинга, которые положительно сказываются на внедрении продукта в компанию (среди особенностей – ориентация на минимально жизнеспособный продукт с целью быстрого запуска и проверки соответствия продукта рынку, сбор обратной связи, сбор данных на ранних стадиях, постановка гипотез, привлечение владельцев бизнеса и сотрудников и т. д.) [8, с. 50–59].

Однако здесь стоит подчеркнуть, что нередко системные проблемы возникают не столько с точки зрения внедрения, сколько с позиции принятия и последующего использования сложного продукта. Их причины широко представлены в работе В.В. Чекунова и О.С. Песковой, которые сводятся к [11, с. 177–180]:

1) иррациональности планирования ввиду неправильной оценки времени, ресурсов и построения дорожных карт;

2) проблемам коммуникационного характера, когда имеет место напряженность и отсутствие взаимопонимания. При этом на внутреннем уровне данные дисфункции проявляются не только в виде вертикальных конфликтов между сотрудниками и руководством, но и в деструктивном взаимодействии между смежными подразделениями. Эти трения зачастую усугубляются неформальными «политическими» играми и жестким разграничением зон ответственности. На внешнем же уровне подобные коммуникационные разрывы возникают при взаимодействии с компанией-исполнителем;

3) изменчивости требований при отсутствии развитых принципов Agile (причем нередко требования изменяются в худшую сторону – функциональность урезается, равно как и характеристики готового продукта по мере его формирования);

4) отсутствию ясного целевого образа продукта и, как неизбежное следствие, к кардинально неверной оценке трудоемкости его создания на этапах планирования бюджета и выделения ресурсов.

Дополнить перечень указанных проблем можно, основываясь на работах Е.А. Нигай [5, с. 134–145] и И.А. Пузановой [6, с. 160–174], которые отмечают, что эффективность внедрения и последующего использования сложных цифровых продуктов в корпоративной среде зависит от степени зрелости бизнеса, его оцифрованности, состояния инфраструктуры, а также, что немаловажно, готовности персонала и развитости системы управления изменениями. Основополагающими с позиции специфики цифровых продуктов остаются следующие сложности:

• решения внедряются фрагментарно без учета степени оцифровки бизнеса и его стратегических ориентиров;
• персонал не включается в процессы, а цифровая культура персонала остается недостаточно развитой;
• имеют место проблемы действующей организационной структуры;
• проявляется влияние психолого-институциональных барьеров, которые могут скрываться от руководства при больших масштабах работы бизнеса;
• избыточная когнитивная нагрузка на персонал при использовании чрезмерно сложных продуктов провоцирует естественное сопротивление изменениям, что ведет к низкой степени адаптации решения в реальные бизнес-процессы и, как следствие, к не достижению целевых бизнес-показателей.

Именно на стыке указанных проблем и противоречий возникает необходимость в выработке стратегий обеспечения принятия и эффективного использования сложных цифровых продуктов в корпоративной среде. В частности, жизнеспособными видятся следующие стратегии:

1. Разработка программ обучения и поддержки (сопровождения) после внедрения сложного цифрового продукта. Как отмечается в работе И.С. Игнатьева и А.С. Пылаевой, обучение персонала при внедрении цифровых решений должно исключать формализм и безучастность; предполагается реализация нескольких фундаментальных принципов индивидуализации, доступности и эффективности, которые ориентируются на повышение мотивации и подготовку персонала к работе с внедренным решением в области его трудовых функций и обязанностей, обусловленных должностью [3, с. 441–446]. Помимо этого, до сотрудников должны доводиться общие стратегические идеи и направления развития продукта, отражающие полезность и ценность с точки зрения реальных улучшений, а не внедрения для повышения технологичности. Здесь актуальными видятся следующие направления улучшений, на которых должен быть сделан акцент при внедрении продукта, выделенные В.М. Брежневой и В.В. Петрушиной: автоматизация и снижение рутинной нагрузки, возможность улучшения продуктивности с влиянием на материальные стимулы (их размер и доступность), упрощение коммуникации, сохранение клиентов [1, с. 74–84].

Целесообразно выстраивать обучение по многоуровневому принципу. Однако, чтобы такая стратегия была по-настоящему эффективной, ее необходимо дополнить двумя ключевыми элементами, направленными на снижение входного барьера и создание позитивной обратной связи.

Во-первых, еще до начала формального обучения, должен быть реализован продуманный процесс первичной адаптации (онбординга) непосредственно в интерфейсе самого продукта. Вместо того чтобы бросать сотрудника наедине с новой сложной системой, онбординг, через интерактивные подсказки, пошаговые инструкции и чек-листы для выполнения первых задач, помогает быстро освоить базовый функционал и получить первую пользу. Это существенно снижает первоначальный стресс и когнитивную нагрузку.

Во-вторых, в дополнение к формированию формальных экспертных позиций, критически важно выявлять и поощрять внутренних «промоутеров» или «чемпионов». Это те сотрудники, которые не просто уверенно освоили продукт, но и видят в нем реальную ценность. Их роль — не в наставничестве по указке сверху, а в неформальной «рекламе» своего успеха коллегам. Они становятся живым доказательством эффективности, когда наглядно показывают, как именно им удалось ускорить, упростить или повысить качество своей собственной работы с помощью нового инструмента. Такой пиринговый опыт и демонстрация личной выгоды зачастую оказываются гораздо более убедительным аргументом в пользу изменений, чем любые формальные инструкции и регламенты. Эти промоутеры, опираясь на общие рабочие шаблоны и каналы коммуникации, становятся важнейшими агентами в преодолении сопротивления и органичном внедрении продукта в повседневные процессы.

2. Стратегия управляемой опытно-промышленной эксплуатации (ОПЭ):

Ключевой стратегией митигации рисков является проведение этапа опытно-промышленной эксплуатации. Данный подход предполагает развертывание решения не в масштабах всей компании, а на строго ограниченном, но репрезентативном периметре (пилотной зоне), например, в рамках одного подразделения или технологической линии.

Основная цель ОПЭ — не преждевременная демонстрация успеха, а целенаправленное выявление скрытых дефектов, функциональных несоответствий и узких мест интеграции в контролируемой среде. Этот этап позволяет обнаружить и устранить фундаментальные проблемы, которые не могли быть выявлены на стадии проектирования, до того, как они окажут негативное воздействие на всю организацию. Успешное завершение ОПЭ является обязательным условием для принятия решения о полномасштабном тиражировании продукта.

3. Стратегия итеративного улучшения на основе циклической обратной связи: После завершения ОПЭ и развертывания продукта вводится стратегия, основанная на непрерывном сборе обратной связи и итеративном улучшении. Ее цель — обеспечить глубокую адаптацию продукта к эволюционирующим бизнес-процессам путем системного анализа пользовательского опыта. Для этого внедряются формализованные каналы сбора данных, которые впоследствии анализируются и классифицируются (например, по областям: производительность, эргономика, предложения по развитию).

Наиболее эффективной моделью для управления этим процессом является применение циклов PDCA (Plan-Do-Check-Act). Это, в свою очередь, требует соответствующего ресурсного планирования: в бюджет проекта или поддержки изначально закладываются трудозатраты на проведение регулярных циклов доработки первой и последующих версий продукта на основе полученных данных, что превращает улучшение из хаотичного процесса в управляемый и прогнозируемый.

4. Реализация ценностного подхода, предполагающего, как справедливо отмечают М.И. Рубанова и Ю.В. Подопригорая, принятие во внимание особенностей разработки и внедрения продуктов в В2В-сфере [7, с. 53–61]. Приоритет в ценностном подходе отдается нескольким направлениям совершенствования внедрения продукта, формирующих стратегию продуктового менеджмента (Таблица 1):

Таблица 1.

Ценностный подход как стратегия в продуктовом менеджменте при внедрении продуктов в корпоративной среде, составлено авторами по данным [7, с. 53–61]

Помимо прочего, в контексте ценностного подходя вся работа продуктового менеджмента по внедрению и сопровождению использования сложного технического продукта осуществляется в русле долгосрочного взаимодействия, т.е. сотрудничество не заканчивается на этапе внедрения готового продукта.

В дополнение к вышеприведенному, важными видятся общие идеи «вин-вин» стратегии, изложенные Д.А. Стариковой и Е.Д. Соколовой; авторы отмечают необходимость формирования ценности не только через функциональность продукта, но и через инновационные сервисы, основанные на данных. Искомыми характеристиками решения должны быть: надежность, эффективность, персонализация, простота применения; также необходимо учитывать отраслевые особенности использования продукта в корпоративной среде конкретной компании, а при внедрении сторонней компанией принимать в расчет взаимную выгодность качественного исполнения решений.

Учитывая приведенные стратегии, необходимо подчеркнуть, что их эффективность резко возрастает, когда они встроены в общую, интегративную методологию управления разработкой. Для внутренних продуктов одной из наиболее апробированных и зарекомендовавших себя является стратегия, основанная на гейтовой модели (Stage-Gate Model), часто ассоциируемой с подходом McKinsey.

Суть данного подхода заключается в разделении всего жизненного цикла разработки продукта на четко определенные стадии (например, «Идея», «Исследование», «Проектирование», «Разработка», «Внедрение»). Переход между этими стадиями возможен только через прохождение формализованных контрольных точек — «ворот» (Gates). На каждом «гейте» кросс-функциональная команда, включающая представителей бизнес-заказчика, ключевых пользователей и технических специалистов, принимает на основе заранее определенных критериев одно из решений: продолжить, приостановить, прекратить или пересмотреть проект.

Главное преимущество этой модели — внедрение механизма систематического снижения рисков и постоянной синхронизации ожиданий между командой разработки и внутренним заказчиком на протяжении всего процесса, а не только на его старте и финале. Это позволяет минимизировать фундаментальную проблему расхождения между первоначальной идеей и конечной реализацией.

Результаты и обсуждения

В рамках этой или схожей интегративной стратегии, для обеспечения успешного принятия продукта пользователями, ключевое внимание на каждом этапе уделяется следующим базовым принципам:

• формирование у персонала осознанного понимания значимости внедряемого продукта;
• ориентация на достижение понятных, измеримых и значимых улучшений (повышение производительности, сокращение рутинных операций, снижение издержек, повышение скорости и качества взаимодействий);
• реализация принципа приоритетного упрощения бизнес-процессов, а не их усложнения при внедрении программного решения;
• обеспечение предварительной готовности персонала к использованию цифрового продукта, а не постфактум;
• интеграция цифрового продукта в существующие рабочие процессы без разрушения сформированного порядка исполнения операций (за исключением случаев их улучшения / оптимизации);
• постоянная коммуникация и доступность информации на всех этапах внедрения, т.е. общая открытость.

Кроме того, важно отслеживать общий уровень реального использования и влияния продукта на бизнес-процессы для подтверждения его долгосрочной ценности и ROI, в контексте чего в научной литературе приводится ряд эффективных методов [1, с. 74–84; 2, с. 52–59; 4, с. 67–76 и др.]:

– Во-первых, существуют методы, основанные на прямой фиксации пользовательской активности, в контексте которых отслеживаются метрики количества пользователей, частоты взаимодействия, продолжительности сессий, отказов и так далее. Но именно здесь, в интерпретации этих, казалось бы, объективных данных, и кроется фундаментальная ловушка для нетерпеливых.

Следует четко понимать, что внедрение сложных продуктов, требующих от персонала высокой когнитивной вовлеченности и перестройки устоявшихся рабочих привычек, практически всегда вызывает первоначальную просадку в эффективности. Это неизбежный и ожидаемый спад. Поэтому простое отслеживание этих метрик в вакууме в первые недели или даже месяцы не просто бесполезно, но и вредно. Оно почти гарантированно покажет негативную картину.

В этой связи, задача аналитики заключается не в том, чтобы зафиксировать низкий уровень принятия в первый месяц, а в том, чтобы отслеживать динамику и вектор изменений в долгосрочной перспективе. Необходимо увидеть, как после периода адаптации кривая метрик начинает медленно, но верно двигаться в нужном направлении. Руководство, принимающее решение исключительно на основе первоначальных, зачастую удручающих цифр, рискует преждевременно «похоронить» продукт, который находился на естественной стадии трудного, но правильного взлета. Это вопрос не только терпения, но и методологической зрелости.

– во-вторых, методы, основанные на оценке эффективности бизнес-процессов, которые сводятся к фиксации изменений в последних, а именно изменений в скорости выполнения, затратах на исполнение (с учетом внедренного решения), объемах выработки, частоте допущения ошибок, влиянии на удовлетворенность, выручку и т. д.;

– в-третьих, метод расчета возвратности инвестиций от проекта, в контексте которого учитываются и соотносятся стоимость разработки или приобретения продукта, затраты на внедрение и обучение, стоимость поддержки и сопровождения. Выгоды оцениваются с точки зрения экономии на ресурсах, роста выручки, повышения лояльности, снижения текучести и т. п. показателей, которые нередко вводятся дополнительно;

– в-четвертых, методы проведения качественных оценок через сбор данных от конечных пользователей, отражающие сущность процессов сбора обратной связи, описанных ранее.

Заключение

Таким образом, в условиях стремительной цифровой трансформации корпоративной среды компании не столько сталкиваются с проблемой разработки сложных B2B-продуктов, сколько с необходимостью обеспечения их принятия и результативного использования в корпоративной среде, что является более системной и обширной проблемой современного продуктового менеджмента. Проведенные анализ и исследование доказывают, что фактическая эффективность внедрения определяются не техническими характеристиками продукта (сложного решения), а степенью его встроенности в организационные процессы, наличием реальной ценности для конечных пользователей (не только компания, но и её сотрудники). Обобщая существующие стратегии, успешное внедрение цифрового продукта зависит от его системной организационной поддержки, наличия итеративной обратной связи, построения целостной разработки с учетом постоянных конкретно измеримых улучшений, повышения цифровой зрелости коллектива и оценки реального влияния продукта на бизнес.

 Список литературы:

1. Брежнева В. М., Петрушина В. В. Исследование стратегических направлений развития B2B-продаж в современной экономике // Вестник Кемеровского государственного университета. Серия: Политические, социологические и экономические науки. – 2020. – № 1(15). – С. 74–84.
2. Зайцев В. Д., Горевая Е. С. Продакт-менеджмент: управление разработкой инновационных продуктов // Процветание науки. – 2021. – № 6(6). – С. 52–59.
3. Игнатьева И. С., Пылаева А. С. Инновационные методы обучения персонала в условиях цифровизации экономики // Вестник науки. – 2023. – Т. 4, № 11(68). – С. 441–446.
4. Лаптев Г. Д., Шайтан Д. К. Продакт-менеджмент: управление созданием продуктов в эпоху цифровой трансформации // Управленческие науки. – 2018. – № 4. – С. 67–76.
5. Нигай Е. А. Процесс цифровизации бизнеса: от точечной оцифровки бизнес-процессов к цифровой трансформации // ЭТАП: экономическая теория, анализ, практика. – 2022. – № 2. – С. 134–145.
6. Пузанова И. А. Ключевые элементы цифровой трансформации бизнеса // Russian Journal of Management. – 2023. – № 2. – С. 160–174.
7. Рубанова М. И., Подопригора Ю. В. Особенности и возможности маркетинга на рынке B2B: ценностный подход // Вестник Сургутского государственного университета. – 2024. – Т. 12, № 2. – С. 53–61.
8. Салагубова Э. Д., Гирш Л. В., Соловьева Д. В. Управление продвижением сложных товаров и продуктов на основе концепции лонч-маркетинга // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. – 2023. – № 3. – С. 50–59.
9. Сериков С. Г. Цифровые технологии: драйверы роста экономики в период пандемии COVID-19 // Вестник университета. – 2022. – № 3. – С. 52–58.
10. Стариков Д. А., Соколов Е. Д. Современные методы повышения ценности продуктов на рынке B2B с применением компьютерного зрения // Вестник евразийской науки. – 2024. – Т. 16. – № s5.
11. Чекунов В. В., Пескова О. С. Управление запуском новых продуктов в компании на рынке IT // Символ науки. – 2024. – № 12-2-1. – С. 177–180.