УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ ЭЛЕКТРИФИКАЦИИ ЖЕЛЕЗНЫХ ДОРОГ УЗБЕКИСТАНА: ОПЫТ, ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрены результаты обобщения опыта железнодорожной отрасли Узбекистана в управлении проектами электрификации железных дорог, описаны основные проблемы управления, предлагаются классификация проблем управления проектами и пути их решения. За последние годы в подрядной деятельности АО «Узбекистон темир йуллари» (УТЙ – Узбекские железные дороги) реализованы крупные инвестиционные проекты строительства новых линий, реконструкции и электрификации железных дорог.  На примере анализа и обобщения опыта реализации двух проектов электрификации железных дорог Ферганской долины на юге Узбекистана рассматриваются специфические проблемы управления проектами, контрактами, изменениями, качеством и сроками. Опыт управления инвестиционными проектами, основные проблемы и пути их решения актуальны для всех специалистов железнодорожной отрасли, занимающихся вопросами электрификации железных дорог. Освещенные в статье проблемы реализации проектов и предложенные авторами решения имеют важное отраслевое практическое значение, позволяют руководителям проектов избежать осложнений в управлении проектами в будущем, независимо от географического расположения объектов электрификации железных дорог.

ABSTRACT

The article presents the results of generalization of the experience of the railway industry of Uzbekistan in the management of railway electrification projects, describes the main management problems and ways to solve them.

In recent years, major investment projects for the construction of new lines, reconstruction and electrification of railways have been implemented in the contracting activities of JSC ‘Uzbekiston Temir Yo’llari’ (UTY – Uzbekistan Railways). Based on the example of analysis and generalization of the experience of implementing two projects for the electrification of railways in the Fergana Valley in the south of Uzbekistan, specific problems of project management, contracts, changes, quality and deadlines are considered. Experience in managing investment projects, the main problems, and ways to solve them are relevant for all specialists in the railway industry involved in railway electrification. The problems of project implementation highlighted in the article and the solutions proposed by the authors have important industry practical significance, allowing project managers to avoid complications in project management in the future, regardless of the geographical location of railway electrification facilities.

Ключевые слова: Железные дороги, электрификация, реализация проектов, управление проектами, международные стандарты, консалтинг.

Keywords: Railway, electrification, project’s implementation, projects management, international standards, consulting.

ВВЕДЕНИЕ

АО «Узбекистон темир йуллари» (АО УТЙ), является важнейшим структурообразующим звеном в формировании и развитии экономики Республики Узбекистан (РУз). Устойчивое развитие, стабильность, внедрение инновационных технологий, динамичное повышение темпов экономического и промышленного роста предприятий АО УТЙ создают благоприятные условия для развития транспортной отрасли и всей экономики республики в целом. Отрасль продолжает свою активную деятельность по реализации новых и современных инвестиционных проектов, по модернизации и техническому перевооружению ранее построенных объектов инфраструктуры. Построены новые скоростные и высокоскоростные железнодорожные линии, завершается электрификация основных магистральных линий, такая работа продолжается и по важным участкам, связанным с международными транспортными коридорами. Накопленный за последние 20 лет богатый практический опыт железнодорожной отрасли Узбекистана в реализации крупных инвестиционных проектов строительства, реконструкции и электрификации железных дорог является ценным материалом. Целью исследований является выявление и анализ возникающих в процессе реализации проектов проблем управления проектами. Данные проблемы в настоящее время стали предметом пристального изучения учеными и специалистами отрасли для обобщения и принятия испытанных опытом оптимальных решений. Авторами проведен подробный анализ подрядной деятельности АО УТЙ, где уже реализованы и продолжаются широкомасштабные проекты по модернизации и техническому перевооружению отрасли. На основе применения метода экспертного опроса выявлены, описаны и анализированы проблемы управления проектами, предложена классификация проблем управления проектами. Указаны обоснованные пути решения проблем управления проектами электрификации, имеющие важное отраслевое практическое значение. Проведенный анализ отраслевого опыта управление проектами привязан к двум реальным объектам – по одному завершенному и продолжающемуся по настоящее время смежным проектам электрификации кольцевой железнодорожной сети на территории трех областей в Ферганской долине Узбекистана.

Законодательные основы развития отрасли. Правительством Узбекистана к деятельности и развитию железнодорожной отрасли уделяется серьезное внимание, как важной составляющей ускоренно развивающейся экономики страны. В качестве примера можно привести недавно принятый Закон «О железнодорожном транспорте» от 30.09. 2024г., в котором отражается система железнодорожного транспорта РУз в соответствии с требованиями современной рыночной модели. Закон направлен на углубление экономических реформ, создание условий для предпринимательской деятельности в транспортной сфере, широкое привлечение иностранных инвестиций, совершенствование международного сотрудничества в сфере железнодорожных перевозок. Вторым примером является Постановление Президента УП-329 от 10.10.2023г. “О мерах по коренному реформированию сферы железнодорожного транспорта РУз”. Данный документ определил ряд актуальных и целевых задач отрасли на ближайшую перспективу –внедрение современных методов управления, эффективное использование транзитного потенциала железнодорожной сети, цифровизация бизнес-процессов, создание конкурентной среды и т.д. [1,2].

Подрядная деятельность отрасли. Указанные выше директивные документы служат основой для успешной реализация внутренних и зарубежных инвестиционных проектов железнодорожного строительства. В Табл.1 наглядно показаны результаты подрядной деятельности отрасли в виде перечня завершенных силами строителей АО УТЙ железнодорожных проектов с 2005 года по настоящее время, строящихся объектов со сроком сдачи в эксплуатацию до 2027 года, а также трех новых проектов на стадии предпроектной подготовки. Основной упор делается на проекты по электрификации - из 15 проектов 12 (80%) посвящены электрификации.

В результате целенаправленных усилий АО УТЙ по развитию железнодорожной отрасли, на начало 2024г. общая протяженность железнодорожных линий в Узбекистане составляет 7403 км, в том числе протяженность электрифицированных железнодорожных линий - 3183 км (43%). После завершения реализации проектов электрификации по позициям 11-12 из Табл.1 (без учета проектов по позициям 13-15) доля электрифицированных линий на всей железнодорожной сети АО УТЙ достигнет 3829 км или 52%.

Инвестиционные особенности реализации проектов. Проекты железнодорожного строительства независимо от направленности (новое строительство, вторые пути и реконструкция, электрификация) имеют

Таблица 1.

Завершенные, строящиеся и готовящиеся проекты железнодорожного строительства АО УТЙ

отличительную инвестиционную особенность - во всех перечисленных проектах, наряду с местными компаниями, могут участвовать: 1) международные финансовые институты; 2) иностранные подрядчики, выполняющие проектные и строительно-монтажные работы; 3) зарубежные поставщики материалов, конструкций и технологического оборудования, например, устройств сигнализации СЦБ, связи, систем SCADA и оборудования. Некоторые компании, например, отечественный участник многих проектов электрификации - АО Узэлектроаппарат, может совмещать несколько функций – проектировщика, поставщика и подрядчика – и занимается проектированием, изготовлением, комплектацией, поставкой, монтажом и наладкой оборудования тяговых подстанций для электрификации. По проектам, указанным в Табл.1 к первой группе зарубежных участников инвестиционного процесса можно отнести банковские субъекты международных финансовых институтов (МФИ) - Азиатский Банк Развития (АБР), Всемирный Банк (ВБ), Европейский Банк реконструкции и развития (ЕБРР), Японское Агентство международного сотрудничества (JICA) и другие фонды, уже многие годы тесно сотрудничающие с РУз и АО УТЙ. Ко второй группе участников - зарубежных подрядчиков - можно отнести (см.номера проектов из Табл.1): 1 – строительство и монтаж оборудования пяти металлических мостов, Япония; 3 – строительство афганского объекта «под ключ» с эксплуатацией, Узбекистан; 6 – монтаж сетей СЦБ и связи, CША; 6 – монтаж систем SCADA, Китай; 7 – строительство и монтаж оборудования Камчикского тоннеля, Китай; 10 - монтаж сетей СЦБ и связи, Казахстан. К третьей группе относятся профильные зарубежные поставщики, например из России: 2, 4, 5 – оборудование для СЦБ и связи; 3, 7, 9 – рельсы и стрелочные переводы. По проектам 3, 4, 7 и 13 в части модернизации и поставок современных локомотивов, а также пригородных электропоездов для нужд АО УТЙ участвуют компании - поставщики из России, Испании, Китая, а с 2023 года – компании из Южной Кореи.

При участии в реализуемом проекте железнодорожного строительства хотя бы одного из зарубежных компаний перечисленных выше трех групп, в том числе при полном или долевом участии международных банков в финансировании проекта, данный проект приобретает статус международного инвестиционного проекта со всеми вытекающими отсюда юридическими последствиями. К таким последствиям относятся – заключение контрактов на основе требований стандартов (Книг) Международной Федерации инженеров-консультантов - FIDIC, реализация проекта под техническим надзором и контролем независимых зарубежных консалтинговых компаний, управление проектом на основе международных правил, рассмотрение возможных взаимных претензий участников проекта в международных арбитражных инстанциях. О международных требованиях и правилах, внедрении процедур и стандартов FIDIC при реализации инвестиционных проектов в АО УТЙ подробно изложено в наших совместных работах [3,4].

Описание исследуемых проектов. Из перечисленных в Табл.1 проектов мы выбрали для наших исследований два взаимосвязанных объекта, на примере которых рассмотрим особенности и проблемы управления проектами электрификации железнодорожных линий - позиции 10 и 11 (Рис.1). Эти два проекта связаны географически и технологически, являются двумя составляющими частями одной кольцевой железнодорожной сети в Ферганской долине с точками соприкосновения на станциях Пап и Андижан Первый проект - электрификация линии Пап - Наманган – Андижан протяженностью 145 км был реализован в 2017-2020 гг., а второй замыкающий проект - электрификация линии Пап – Коканд – Андижан протяженностью 181 км (Рис.2) - реализуется в период 2022-2025 гг., т.е. в настоящее время проект продолжается и основные работы по электрификации сейчас ведутся на участке Коканд - Андижан протяженностью 136 км.

Рисунок 1. Схема кольцевой железнодорожной сети Ферганской долины

Рисунок 2. Общие виды вокзалов конечных пунктов двух проектов электрификации кольцевой железнодорожной сети Ферганской долины

В Табл.2 приведены сравнительные технико-экономические показатели (ТЭП) указанных двух проектов электрификации железных дорог. Перечисленные в Табл.2 технико-экономические показатели двух проектов указывают на их значимость и целесообразность для развития железнодорожной отрасли Узбекистана, определяют их эффективность для развития транспортной инфраструктуры региона, технологическую насыщенность, степень сложности управления проектами, объемами и сроками.

Таблица 2.

ТЭП двух проектов электрификации

Общие характеристики и проблемы управления проектами. Основными признаками проекта являются: достижение целей проекта как основная задача, требование одновременного соблюдения в проекте временных и финансовых ограничений, включение явления «уникальность» - создание чего-либо принципиально нового или достижение определенных элементов новизны, постоянное присутствие при реализации проекта изменений изначальной системы с ее переводом в некоторое желаемое новое состояние. Управление проектом имеет общую сущность – проект всегда должен стремиться к максимально эффективному использованию имеющихся ограниченных ресурсов (время, финансы, материалы, качество). Управление проектом является важнейшим элементом эффективности и конечного успеха компаний. Организации в любой отрасли, использующие проверенные методы управления проектами, тратят на 28 % меньше денег и в 2,5 раза успешнее реализуют свои проекты. По данным PMI - Project Management Institute – одного из ведущих мировых организаций в области управления проектами, практика управления проектами применяется, к сожалению, только в 54% компаний, несмотря на ее бесспорную важность и ценность [5,6]. В управления проектами имеются следующие направления: управление контрактом, планирование работ, управление изменениями, управление качеством и управление сроками[3].

До недавнего времени ученые считали, что опыт управления проектами практически нельзя обобщать, т.к. каждый проект уникален по-своему, проблемам управления уделяли мало внимания. В настоящее время становится очевидным, что управление проблемами является ключевым звеном в успехе проекта: проблемы надо выявлять, анализировать, разбираться, решать, иначе на каждом отдельном этапе проекта прогресс замедлится, цель проекта не будет достигнута. А накопленный опыт управления проектами позволяет составить алгоритм решения проблем. При реализации проекта необходимо учитывать важный показатель проекта – жизненный цикл. Это совокупность стадий (этапов или фаз), на которые проект может быть разделен для более качественного управления и достижения установленных конечных результатов. Полная совокупность различных стадий развития проекта образуют жизненный цикл проекта. У каждого проекта можно выделить следующие стадии - инвестиционную, планирования, реализации и завершения.

Методы исследований. Проблемы управления проектами реально могут возникать на любой из перечисленных стадий развития жизненного цикла проекта, в том числе и при изменениях основных параметров проекта - цели, бюджета, сроков, объемов работ, ресурсов, качества, хода финансирования, рисков, прибыли, эффективности, сроков окупаемости и т.д. [6]. Все стадии развития и параметры проекта имеют определенные и точные значения, позволяющие оценивать, изменить, корректировать и оптимизировать значения показателей. А в случае анализа проблем управления проектами мы сталкиваемся с неопределенностью численных значений критериев решений проблем. Для дальнейшего анализа проблем управления проектами нами применен метод экспертного опроса, как один из разновидностей качественных и количественных методов исследований. Подробное описание постановки задачи, моделирования, последовательности процедуры опроса экспертов и статистической обработки результатов с учетом значимости мнений экспертов изложено в работе [4].

На основе анализа опыта электрификации 12-ти объектов железнодорожной сети АО УТЙ (см. Табл.1) с применением метода экспертного опроса, нами составлена классификация 24 прогнозируемых проблем управления проектами, проведена их ранжирование по значимости. Проблемы привязаны к 4-м стадиям развития жизненного цикла проекта и разделены на 6 групп: инвестиционные проблемы, ведомственно-правовые, планово-орга-низационные, ресурсные, проектно-технологические и приемо-сдаточные проблемы. Данная классификация основана на концепции успешной реализации проектов с достижением поставленных целей электрификации железных дорог. Смысл концепции - заблаговременное прогнозирование проблем управления проектами, их ранжирование, поиск оптимальных и превентивных решений проблем с минимизацией ущерба на всех стадиях проектов.

С учетом изложенных выше основных характеристик и проблем управления проектами, далее подробнее рассмотрим шесть примеров специфических для электрификации железных дорог проблем управления проектами, реально имевших место на рассматриваемых нами двух объектах. По завершении анализа каждой проблемы приведены описания возможных путей решения.

Пример инвестиционной проблемы. Анализ финансирования инвестиционного проекта на начальной стадии показывает весь перечень источников в виде заемных средств, собственного финансирования, а также их долевое участие (см.Табл.2). В обоих проектах в целях сокращения размера заемных валютных средств строительно-монтажные работы по контактной сети, зданиям и сооружениям планируется выполнять силами подведомственных подразделений АО УТЙ или местных подрядных организаций с взаиморасчетами в местной валюте (в узбекских сумах). Такая «инвестиционная особенность» финансирования проектов из двух и более источников легко объяснима с точки зрения экономии кредитных валютных средств отрасли, а также необходимости загрузки собственных и местных строительных подразделений без привлечения посторонних зарубежных подрядных организаций. Опыт электрификации показывает, что такое «привлекательное финансирование» создает риск неравномерных темпов работы различных смежных подрядных организаций, работающих на одном проекте, но финансируемых с различных источников. Например, это приводит к незавершенности строительных работ на объектах электрификации к началу монтажа внутреннего технологического оборудования СЦБ, связи, внешнего электроснабжения, систем SCADA и оборудования. Указанные риски имели практическое подтверждение при реализации первого проекта электрификации в 2017-2020гг. Причинами незавершенности строительных работ и неподготовленности «фронта работ» для монтажа оборудования стали: 1) слабое планирование и отсутствие жестких гарантий при распределении собственных денежных средств АО УТЙ на реализацию проекта; 2) недостаточность текущих финансовых возможностей АО УТЙ в течение периода реализации проекта и 3) несвоевременное финансирование «своих» подрядных организаций и местных поставщиков строительных материалов и конструкций, т.е. нарушение предварительно утвержденного в АО УТЙ графика финансирования «своей» части проекта.

На наш взгляд, выходы из таких ситуаций, как пути решения проблем управления проектами, заключаются, во-первых, в финансировании из единого источника (например, от международного банка) всех объектов и работ так называемого «пускового комплекса» всего проекта - т.е. в планировании реализации проекта полностью за счет заемных средств. Данный подход обязательно будет дороже по стоимости из-за дополнительных кредитных платежей, но обязательно будет менее проблемным из-за соблюдения контрактных сроков реализации всего проекта. Во-вторых, при разделении объектов и работ проекта на «заемные» и «свои», необходимо тщательное планирование финансирования для обоих источников с гарантированным выделением денежных средств в строгом соответствии с заранее утвержденными графиками финансирования, эта особенность, как уже отмечена выше, более актуальна для самого АО УТЙ. В-третьих, с учетом богатого опыта железнодорожников Узбекистана, успешно завершивших с 2005 года по настоящее время много крупных инвестиционных проектов нового железнодорожного строительства, электрификации и реконструкции на основных и ключевых участках международных коридоров по всей железнодорожной сети АО УТЙ, с учетом «локализации» выпуска технологического оборудования, конструкций и изделий для электрификации местными производителями (например, АО Узэлектроаппарат), а также с учетом перспектив улучшения финансовой стабильности железнодорожной отрасли и мер государственной поддержки, можно впредь отказаться от зарубежных инвестиций, планировать финансирование будущих «привычных» железнодорожных проектов полностью за счет собственных средств АО УТЙ, кроме . проектов государственной значимости, например, проекта строительства новой высокоскоростной электрифицированной железнодорожной линии Ташкент-Самарканд (см. поз.13 Табл.1).

Пример проблемы в управлении контрактом. По итогам тендерных торгов по первому проекту электрификации линии Пап - Наманган – Андижан работы по СЦБ и связи в 2018 году были присуждены ТОО «Темiржолжондэу» (Казахстан). После подписания контракта с АО УТЙ, ООО «Темиржолжондеу» делегировал свои функции подрядной организации OOO «Trans Engineering Group» из Узбекистана. Такое проблемное «многоступенчатое» планирование работ осложняет и без того трудоемкий процесс управления проектом, т.е. в данном случае значительно усложняется коммуникация заказчика с подрядчиком, создается бюрократическая цепная волокита при передаче претензий по объему, технологии выполнения и качеству работ последнему исполнителю и получении адекватного ответа. В качестве решения такой проблемы предлагается включение в контракт соответствующих пунктов о недопустимости замены подрядчиком ответственного исполнителя или об обязательном согласовании с заказчиком всех случаев «делегирования полномочий» после подписания основного контракта.

Пример проблемы управления проектом на стадии планирования. Практика реализации обоих проектов электрификации кольцевой железнодорожной сети Ферганской долины показала на наличие некоторых нарушений в исполнении контракта. В результате совокупность таких нарушений различной степени тяжести создавали «клубок» планово - организационных проблем управления проектом. Управление исполнением контракта нацелено на постоянную и высококвалифицированную планово - организационную координацию совместной деятельности причастных к электрификации сторон и организаций. Совместная деятельность заказчика, проектных и подрядных организаций, поставщиков, консультантов и представителей авторского и технического надзора требует строгого планирования работ, соблюдения установленного порядка оповещения и сбора представителей сторон на совместные обсуждения текущих вопросов реализации проекта, организации и обеспечения регулярности рабочих совещаний и выездов на объекты проекта, обеспечение полной явки всех приглашенных на совещания и выезды на объекты, организация своевременного и полного комплектования, заполнения объектной документации – книг проверок вышестоящих организаций, журналов по технике безопасности, авторского и технического надзора, актов скрытых работ.

В качестве решения планово - организационных проблем управления исполнением контракта предлагается на первых же совещаниях ознакомить ответственных представителей причастных к реализации проекта сторон с жесткими требованиями к соблюдению правил оповещения и сбору представителей на совместные обсуждения, обязать стороны обеспечивать обязательную явку ответственных представителей на рабочие совещания и совместные выезды, обеспечивать своевременное и грамотное ведение объектной документации.

Пример проблемы управления изменениями проекта. Данное направление управления проектом нацелено на оперативное реагирование к всевозможным финансовым, техническим, технологическим и организационным изменениям, которые в процессе реализации проекта возникают и нуждаются в оперативном согласовании и принятии оптимального решения. Указанные изменения могут быть незначительными или кардинальными, требующими финансовые затраты или без таковых. На Рис.3 показан пример изменения проекта в части армирования фундаментов и колонн зданий тяговых подстанций. Любые изменения, возникающие в процессе реализации проектов, должны стать предметом обсуждения и письменного согласования сторон, во избежание претензий при приемке выполненных работ.

Рисунок 3. Согласованные изменения проекта в части армирования фундаментов и колонн Тяговой подстанции Хаккулабад

Пример проблемы управления качеством. На Рис.4 представлен пример контроля качества уплотнения насыпных грунтов на объектах электрификации. В процессе реализации проектов часто результаты скрытых работ, в том числе качественные показатели послойного уплотнения насыпных массивов грунта под точечные или площадочные объекты, не контролируются. Подобные проблемы управления качеством могут стать причинами, как минимум, претензий на стадии завершения проекта и приемке выполненных работ.

Представителям Заказчика известны возможные последствия бесконтрольности управления качеством проекта в целом и отдельных (земляных, бетонных и т.д.) работ – это осадки основания, деформации конструкций фундаментов или несущих конструкций зданий и сооружений на насыпных основаниях, разрушения и аварии на объектах.

Рисунок 4. Управление качеством уплотнения насыпных грунтов оснований на территории Тяговой подстанции Раустан

Повсеместное управление качеством проекта, поэтапный и своевременный контроль качества отдельных работ с оформлением соответствующих актов скрытых работ на основе справок лабораторных испытаний образцов уплотненных грунтов или уложенного бетона являются основными и регламентированными способами надлежащего управления качеством проекта.

Пример проблемы управления сроками проекта. Данный вопрос является проблемным для обоих рассматриваемых проектов. Первый проект должен был завершиться в конце 2019 год, фактически срок завершения проекта был продлен на 4 месяца – до 1 апреля 2020 года. Уважительной причиной стала позднее начало работ и соответствующая задержка сдачи работ подрядчиком по СЦБ и связи. По текущему второму проекту срок завершения изначально был указан конец 2024 года, но и здесь намечается перенос сроков на март-апрель 2025 года. Причина уважительная – позднее завершение тендера по отбору подрядной организации по кабельным сетям оптиковолоконной связи. Кроме случаев форс-мажорных обстоятельств или объективных причин, факты срыва контрактных сроков всегда являются предметом серьезных обсуждений и взаимных претензий сторон при управлении сроками, возможны случаи применения штрафных санкций, если таковые оговорены в контрактных обязательствах. В таких случаях упреждающим мероприятием по управлению сроками проекта является постоянный текущий контроль сроков исполнения отдельных этапов реализации проектов, отдельных операций, процессов, работ, отдельных объектов или пусковых комплексов, которые в совокупности могут привести к срыву сроков завершения всего проекта. Во всех инвестиционных проектах, в том числе на рассматриваемых нами проектах электрификации, процедуры управления сроками проекта осуществляются в строгом соответствии с функциональными тайм-диаграммами выполнения основных мероприятий и поставленных задач по контракту. Такие диаграммы отражены в являющихся юридическим основанием для управления сроками инвестиционных проектов Красной, Серебряной и Золотой Книгах FIDIC [7,8,9].

ВЫВОДЫ

На основе изложенного выше анализа особенностей управления проектами электрификации железнодорожных линий в Узбекистане можно сделать следующие выводы:

- в исследованиях вопросов управления проектами авторы опирались на концепцию успешной реализации проектов с достижением поставленных целей электрификации железных дорог;

- в статье раскрыт смысл концепции - заблаговременное прогнозирование проблем управления проектами, поиск оптимальных и превентивных решений проблем с минимизацией ущерба на всех стадиях проектов;

- изучение практических вопросов управления проектами электрификации железных дорог на основе соблюдения требований международных стандартов раскрыло инвестиционные, ведомственно-правовые, планово-организационные, ресурсные, проектно-технологические и приемочные проблемы управления проектами;

- предлагаемые в статье перечень и классификация проблем управления проектами электрификации железных дорог возможно подлежат дальнейшим дополнениям, корректировкам, новым интерпретациям, но проведенные авторами исследования особенностей и проблем управления проектами на примере объектов подрядной деятельности АО УТЙ доказали реальное наличие перечисленного выше перечня проблем и острую необходимость их своевременного решения;

- обобщенный практический опыт реализации проектов электрификации железных дорог Узбекистана за последние 20 лет, описание основных проблем управления проектами и путей их решения актуальны не только для местных железнодорожников, данный опыт полезен и для многих специалистов железнодорожного пространства 1520 мм;

- предлагаемые авторами классификация и ранжирование проблем, а также апробированные решения проблем управления проектами позволяют заранее прогнозировать возможные проблемы, принять и реализовать оптимальные и упреждающие мероприятия, не допускать в будущем такие проблемы при реализации проектов электрификации независимо от географического расположения железнодорожных объектов.

Список литературы:

1. Закон РУз «О железнодорожном транспорте» от 30.09. 2024г. - https://www.gazeta.uz/ru/2024/10/02/railway/
2. Постановление Президента РУз №УП-329 от 10.10.2023г. “О мерах по коренному реформированию сферы железнодорожного транспорта РУз”. –Ташкент: Сборник постановлений РУз, lex.uz. – 2023г.
3. Мирахмедов М.М., Досметов С.К. и др. Организация строительства в рыночных условиях (порядок разработки, проведения экспертизы и утверждения документации инвестиционных проектов, заключение и исполнение инвестиционных договоров по международным правилам). – Ташкент: ТашИИТ, 2013. – 150с.
4. Мирахмедов М.М., Досметов С.К. Вопросы применения международных стандартов ФИДИК в железнодорожных инвестиционно-строительных проектах. Известия С.-Петербург-го университета путей сообщения. –С.Петерб., Вып.1. 2018.- С.62-71.
5. Могуев Б.Д. Управление проектами, как один из видов конкретных преимуществ в бизнес деятельности организации. – М., МГОТУ Технологический университет, Инновационная экономика и современный менеджмент. 2022. № 1 (37). С. 15−18.
6. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход. Под ред. проф.Мазура И.И. и проф.Шапиро В.Д. – Москва: Аввалон, 2004. – 592с.
7. Сonditions of Contract for Construction for Buildings and Engineering works Designed by the Employer. - London, European Construction Ventures (ECV), 1999. P.73 (Red Book).
8. Conditions of Contract for EPC (Engineering, Procurement, Construction) / Turnkey Projects/ - Switzerland, Geneva, FIDIC, 1999. P.105 (Silver Book).
9.  Conditions of Contract for Design, Build and Operate Projects. - Switzerland, Geneva, FIDIC, 1999. P.138 (Gold Book).