УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В ПРОЕКТАХ: СТРАТЕГИИ И МЕТОДЫ

 

АННОТАЦИЯ

В данной статье исследуются сложности управления рисками в сфере реализации проекта на примере пиццерии для иллюстрации ключевых концепций и стратегий. Основная цель исследования - пересмотреть традиционное восприятие проектного риска, выйдя за рамки общепринятого представления о том, что риски по своей сути приводят к негативным результатам. Принимая эту более широкую перспективу, исследование подчеркивает жизненно важную роль управления рисками в достижении целей проекта.

В основе статьи представлена простая, но глубокая модель для понимания проектного риска: риск события = (вероятность события) * (Последствия события). Эта модель служит основой для последующего изучения стратегий управления рисками. В исследовании подчеркивается важность признания того факта, что одно рискованное событие может привести к целому ряду результатов, оказывая положительное или отрицательное влияние на проект.

Центральное место в результатах исследования занимает природа проектных рисков как неизвестных событий и инцидентов, проявляющихся в различных последствиях, которые влияют на желаемые результаты проекта. Процесс управления рисками представлен в виде структурированной серии шагов, помогающих руководителям проектов в выявлении существующих и потенциальных рисков, а также в разработке стратегий по снижению их вероятности и воздействия. В документе подробно описаны этапы управления рисками, включая планирование управления рисками, идентификацию рисков, качественный и количественный анализ рисков и планирование реагирования на риски.

ABSTRACT

This article explores the complexities of risk management in the field of project implementation using the example of a pizzeria to illustrate key concepts and strategies. The main purpose of the study is to revise the traditional perception of project risk, going beyond the generally accepted notion that risks inherently lead to negative results. Taking this broader perspective, the study highlights the vital role of risk management in achieving project objectives.

The core of the paper presents a simple yet profound model for understanding project risk: Risk of an event = (Probability of the event) * (Consequences of the event). This model serves as a foundation for the subsequent exploration of risk management strategies. The study emphasizes the importance of recognizing that a single risk event can lead to a spectrum of outcomes, influencing the project either positively or negatively.

Central to the research findings is the nature of project risks as unknown events and incidents manifesting in various consequences that impact the desired outcomes of a project. The process of risk management is outlined as a structured series of steps, aiding project managers in identifying existing and potential risks, as well as in devising strategies to mitigate their likelihood and impact. The paper meticulously details the stages of risk management, including Risk Management Planning, Risk Identification, Qualitative and Quantitative Risk Analysis, and Risk Response Planning.

 

Ключевые слова: управление рисками, реализация проекта, анализ рисков, цели проекта, качественный анализ, количественный анализ, снижение рисков, принятие решений, планирование проекта, стратегическое управление.

Keywords: risk management, project implementation, risk analysis, project objectives, qualitative analysis, quantitative analysis, risk mitigation, decision making, project planning, strategic management.

 

Введение

В современных условиях все большее количество организаций внедряет метод проектного управления, при котором каждый уникальный бизнес-процесс рассматривается как отдельный проект, имеющий фазы инициации, подготовки, реализации и завершения. Каждый проект генерирует определенные финансовые потоки и в то же время провоцирует сопутствующие риски. Технология управления рисками в проекте имеет определенную специфику, что определяет актуальность ее комплексного изучения. В управлении проектами есть непредвиденные и неопределенные или незапланированные события, которые могут повлиять на проект как положительно, так и негативно. Негативный риск обычно называется угрозой, в то время как положительное влияние на проект является возможностью. Другими словами, риск - это любое неожиданное событие или результат, которые могут негативно повлиять на результаты проектов. Как правило, риск может повлиять на людей, процессы, технологии и ресурсы, участвующие в проекте. Во многих случаях риск непредсказуем. Из-за их неопределенности проектные риски требуют серьезной оценки, чтобы эффективно и результативно управлять ими. В связи с этим, управление рисками проекта относится к процессу, в котором менеджеры используют свой опыт и другие профессиональные инструменты для минимизации любых потенциальных проблем, которые могут представлять угрозу для успеха проекта.

Все проекты подвержены риску. В рамках исследования под риском проекта будем понимать "неопределенное событие или состояние, которое, в случае его возникновения, оказывает положительное или отрицательное влияние на одну или несколько целей проекта" [2].

Это определение важно, потому что, в отличие от прошлого, когда риск проекта автоматически предполагался как приводящий к негативным последствиям, теперь он признается источником либо возможностей, либо угроз.

Риск проекта основан на простой модели:

Риск события = (Вероятность события)*(Последствия события)

Руководители проектов должны признать возможность того, что одно и то же событие риска может привести к нескольким результатам, с положительным или пагубным воздействием на проект.

Управление рисками определяется как искусство и наука выявления, анализа, определения приоритетов, управления и реагирования на факторы риска на протяжении всего проекта и в наилучших интересах его целей.

Результаты исследования

По своей природе проектные риски представляют собой неизвестные события и инциденты, которые проявляются в виде последствий, влияющих на желаемые результаты реализации проекта.

Процесс управления рисками – это структура или шаги, которые помогают руководителям проектов в выявлении существующих и потенциальных рисков, ресурсов и стратегий, необходимых для снижения их вероятности и воздействия, а также способности быстро и эффективно передавать информацию о рисках вверх и вниз по цепочке управления.

Процесс управления рисками включает следующие этапы:

1. Планирование управления рисками предполагает принятие решения о том, как подходить и планировать деятельность по управлению рисками для проекта. Основным результатом этого процесса является план управления рисками, в котором документируются процедуры управления рисками на протяжении всего проекта. Проектные команды должны провести несколько совещаний по планированию в начале жизненного цикла проекта, чтобы помочь разработать план управления рисками.

Темы, рассмотренные в плане управления рисками представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Темы, рассматриваемые в плане управления рисками

Тема	Вопросы, на которые необходимо ответить
Методология	Как будет выполняться управление рисками в этом проекте? Какие инструменты и источники данных доступны и применимы?
Роли и обязанности	Какие специалисты несут ответственность за выполнение конкретных задач и предоставление результатов, связанных с управлением рисками?
Бюджет и расписание	Каковы сметные затраты и графики выполнения деятельности, связанной с рисками?
Категории риска	Каковы основные категории рисков, которые следует рассмотреть в этом проекте? Есть ли структура разбивки рисков для проекта?
Вероятность и воздействия риска	Как будут оцениваться вероятности и последствия элементов риска? Какие методы оценки и интерпретации будут использоваться для качественного и количественного анализа рисков? Как будет разработана матрица вероятности и воздействия?
Пересмотренные допуски заинтересованных сторон	Изменились ли терпимости заинтересованных сторон к риску? Как эти изменения повлияют на проект?
Отслеживание	Как команда будет отслеживать деятельность по управлению рисками? Как будут документироваться и делиться извлеченными уроками? Как будут проходить аудит процессов управления рисками?
Документация по рискам	Какие форматы и процессы отчетности будут использоваться для деятельности по управлению рисками?

 

В дополнение к плану управления рисками, многие проекты также включают планы на случай непредвиденных обстоятельств, резервные планы и управленческие резервы.

2. Идентификация рисков. Это определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документирование характеристик каждого из них. Основными результатами этого процесса являются регистр рисков, отчет о рисках и обновление проектной документации.

Руководители проектов и их команды могут выявить множество потенциальных рисков понимая общие источники рисков и рассматривая план управления проекта, проектные документы, соглашения, документы о закупках, экологические факторы предприятия и организационные процессы. Важно помнить, что риск подразумевает потенциал как положительного, так и отрицательного воздействия на проект.

Риски обычно попадают в один или несколько из следующих классификационных кластеров:

• финансовый риск. Подразумевает возможные финансовые потери в ходе возникновения негативных последствий;
• технический риск. Возникает, когда новые проекты содержат уникальные технические элементы или непроверенные технологии;
• коммерческий риск. Для проектов, которые были разработаны с определенным коммерческим намерением (прибыльность), постоянной неизвестной является степень их коммерческого успеха после того, как они были представлены на рынке;
• риск выполнения. Это широкая категория, которая стремится оценить любые уникальные обстоятельства или неопределенности, которые могут оказать негативное влияние на выполнение плана;
• контрактный или юридический риск. Эта форма риска является общей для проектов, в которых строгие условия составлены заранее.

Поняв широкие категории рисков, менеджеры стремятся их предвидеть в проектах. На сегодняшний день существует несколько инструментов и методов для выявления рисков. Проектные команды часто начинают этот процесс с рассмотрения проектной документации, недавней и исторической информации, связанной с организацией, и предположений, которые могут повлиять на проект.

Некоторые распространенные методы идентификации рисков включают.

Мозговой штурм. Метод, с помощью которого группа пытается генерировать идеи или найти решение для конкретной проблемы, накапливая идеи спонтанно и без осуждения. Этот подход может помочь группе составить всеобъемлющий список рисков для последующего рассмотрения в ходе качественного и количественного анализа рисков.

Метод экспертных оценок. Заключается в анализе рисков проекта с привлечением квалифицированных специалистов проекта. В рамках данной методики экспертам предоставляются анкеты, содержащие перечень факторов, которые могут оказать негативное влияние на деятельность проекта. Экспертная оценка базируется на методе Дельфи, методах парного сравнения, скоринга, ранжирования и других.

Метод многократных (или командных) оценок. Командный подход к выявлению факторов риска поощряет выявление более полного набора потенциальных рисков проекта.

SWOT-анализ (аббревиатура из английских слов: сила - strenght, слабость - weakness, возможности - opportunity и угрозы - threat). SWOT-анализ может быть использован при определении рисков, чтобы проектные группы сосредоточились на широких перспективах потенциальных рисков для конкретных проектов.

Методология SWOT предполагает сначала определение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в последующем могут быть задействованы для формулирования стратегии предприятия.

Для проведения SWOT-анализа в рамках проекта возможно использование таких программ, как такие как Microsoft Excel, MindManager или SWOT Analysis Tool. Это позволяет эффективно организовать и анализировать данные. Данные программы обеспечивают удобные инструменты для визуализации сильных и слабых сторон проекта, а также возможностей и угроз, что способствует более глубокому и систематизированному подходу к анализу.

Вначале, с учётом конкретной ситуации, в которой находится организация, формируется список её слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап составления связей между ними. Для формирования этих связей составляется, так называемая, «матрица SWOT» (таблица 2).

Таблица 2.

 SWOT-матрица

Сильные стороны	Слабые стороны
Проведение акций и предложений	Работа со скоропортящимися продуктами
Широкий ассортимент меню	Текучесть кадров
Высокая квалификация персонала	Большие расходы на ГСМ
Возможности	Угрозы
Повышенная посещаемость заведения в обеденные часы и выходные дни	Конкуренция в отрасли
Стабильность поставок	Малое количество (или их отсутствие) пиццерий сети в крупных город

 

Далее проводится количественная оценка SWOT-матрицы в таблице 3. Таким образом, можно определить степень значимости факторов, при этом итоговая строка позволяет выделить наиболее значимые возможности и угрозы, на которые необходимо обратить внимание.

Таблица 3.

 Количественная оценка SWOT-матрицы (в баллах)

Факторы SWOT		Сильные стороны			Слабые стороны
		Проведение акций и предложений	Широкий ассортимент меню	Высокая квалификация персонала	Работа со скоропортящимися продуктами	Текучесть кадров	Большие расходы на ГСМ
Угрозы	Конкуренция в отрасли	4	3	3	2	1	3
	Малое количество (или их отсутствие) пиццерий сети в крупных городах	5	3	2	3	2	2
Возможности	Повышенная посещаемость заведения в обеденные часы и выходные дни	5	5	4	3	2	3
	Стабильность поставок	4	5	3	5	4	3

 

Просуммируем оценки анализа по категориям (таблица 4)

Таблица 4.

Обобщенная количественная оценка SWOT – матрицы (в баллах)

Сильные стороны	Оценка	Слабые стороны	Оценка
Проведение акций и предложений	18	Работа со скоропортящимися продуктами	13
Широкий ассортимент меню	16	Текучесть кадров	9
Высокая квалификация персонала	12	Большие расходы на ГСМ	11
Возможности	Оценка	Угрозы	Оценка
Повышенная посещаемость заведения в обеденные часы и выходные дни	22	Конкуренция в отрасли	16
Стабильность поставок	24	Малое количество (или их отсутствие) пиццерий сети в крупных городах	17

 

Теперь определим проблемное поле SWOT-матрицы (таблица 5).

Таблица 5.

Проблемное поле SWOT-матрицы (в баллах)

Факторы SWOT		Сильные стороны				Слабые стороны
		Проведение акций и предложений	Широкий ассортимент меню	Высокая квалификация персонала		Работа со скоропортящимися продуктами	Текучесть кадров	Большие расходы на ГСМ
Угрозы	Конкуренция в отрасли	Снижение издержек, заключение долгосрочных контрактов, предложение недорогих позиций в меню (13)						Заключение долгосрочных контрактов на поставки топлива и ГСМ (11)
	Малое количество (или их отсутствие) пиццерий сети в крупных городах	Открытие новой пиццерии (36)			Проведение точного расчета расхода продуктов (11)		Мотивация и обучение персонала (8)
Возможности	Повышенная посещаемость заведения в обеденные часы и выходные дни
	Стабильность поставок

 

На основании таблицы 5 можно составить рейтинг решений и занести их в таблицу  для того, чтобы составить оценку решений и выбрать наиболее значимое мероприятие, которое необходимо провести предприятию, чтобы добиться цели (таблица 6).

Таблица 6.

Рейтинг решений (в баллах)

Ранг	Проблема/решение	Оценка
1	Открытие новой пиццерии	36
2	Снижение издержек, заключение долгосрочных контрактов, предложение недорогих позиций в меню мотивация и обучение персонала	13
3	Проведение точного расчета и прогнозирования расхода продуктов	11
4	Заключение долгосрочных контрактов на поставки топлива и ГСМ	11
5	Мотивация и обучение персонала	8

 

На основе полученных данных, можно сделать вывод, что в рамках проекта открытия новой пиццерии, набравшей оценку в 36 баллов, соответственно постоянное продвижение бренда, является обоснованным.

Одним из важных результатов идентификации рисков является список выявленных рисков и другая информация, необходимая для начала создания реестр рисков.

Реестр рисков - это документ, который содержит результаты различных процессов управления рисками; он часто отображается в таблице или электронной таблице.

Реестр рисков - это инструмент для документирования потенциальных рисковых событий и связанной с ними информации. События риска относятся к конкретным, неопределенным событиям, которые могут произойти в ущерб или привести к улучшению проекта.

Другим важным результатом выявления рисков является создание отчета о рисках. Общий риск проекта - это влияние неопределенности на проект в целом [3].

Содержание отчета о рисках включает в себя источники общего риска проекта, важные факторы общего риска проекта и сводную информацию о событиях риска, таких как ряд рисков, общее воздействие риска, распределение по категориям рисков, метрики и тенденции. Отчет о рисках разрабатывается постепенно на протяжении всех процессов планирования рисков.

После выявления рисков следующим шагом является понимание того, какие риски наиболее важны, путем проведения качественного анализа рисков.

3. Качественный анализ рисков. Включает в себя приоритезацию рисков на основе их вероятности возникновения и воздействия. После выявления рисков проектные группы могут использовать различные инструменты и методы для ранжирования рисков и обновления информации в реестре рисков. Основными результатами являются обновления проектной документации.

Для качественного анализа рисков используются следующие инструменты.

Матрица вероятности/воздействия для расчета факторов риска. Эта табличная структура предназначена для регистрации ключевых вероятностей возникновения рисков и значимых последствий, связанных с этими рисками. Анализируя пересечения строк и столбцов, легко выделить и осмыслить (проанализировать) уровень риска (см. рисунок 1).

 

Рисунок 1. Матрица вероятности/воздействия для расчета факторов риска

 

Зелёный цвет указывает на невысокий уровень риска. Жёлтый подчёркивает, что риск требует особого внимания. Красный свидетельствует о высокой вероятности возникновения риска, который может повлечь за собой серьёзные последствия.

Десять наилучших предметов риска (Top ten risk item tracking) представляют собой качественный инструмент для анализа рисков. Этот инструмент не только выявляет потенциальные опасности, но и обеспечивает поддержку осведомлённости о рисках на протяжении всего проектного цикла, способствуя более эффективному контролю за возможными угрозами.

Использование этого инструмента включает в себя периодический обзор наиболее важных элементов риска проекта с руководством; аналогичные проверки также могут проводиться с клиентом. Обзор начинается с краткого изложения статуса десяти главных источников риска по проекту.

Сводка включает в себя текущий рейтинг каждого элемента, предыдущий рейтинг, количество раз, когда он появляется в списке за определенный период времени, и сводку прогресса, достигнутого в решении элемента риска с момента предыдущего обзора.

В таблице 7 приведен пример отслеживания лучших рисков, которые могут быть использованы на совещании по обзору руководства для проекта. Для примера использовалось только 5 списков рисков.

Таблица 7.

Отслеживание десяти лучших рисков

Рисковое событие	Рейтинг в этом месяце	Ранг в прошлом месяце	Количество месяцев в топ-десятке	Прогресс в урегулировании рисков
Неадекватное планирование	1	2	4	Работа над пересмотром всего плана управления проектом
Плохое определение	2	3	3	Проведение встреч с клиентами проекта и спонсорами для уточнения масштабов
Отсутствие лидерства	3	1	2	Назначен новый менеджер проекта для руководства проектом после выхода предыдущего
Плохая оценка затрат	4	4	3	Пересмотр сметы расходов
Плохие оценки времени	5	5	3	Пересмотр оценок графика

 

Основным результатом качественного анализа рисков является обновление реестра рисков. Столбец ранжирования реестра рисков должен быть заполнен вместе с числовым значением или рейтингом высокого, среднего или низкого для вероятности и воздействия события риска.

4. Количественный анализа рисков. Включает в себя численную оценку влияния рисков на цели проекта. Основными результатами этого процесса являются обновление проектной документации.

Характер проекта и наличие времени и денег влияют на то, какие методы анализа рисков используются. Крупные, сложные проекты с использованием передовых технологий часто требуют обширного количественного анализа рисков.

Дерево решений - это метод анализа диаграмм, используемый для выбора наилучшего курса действий, когда будущие результаты неопределенны. Древо принятия решений, также известное как древо классификации или регрессионное древо, представляет собой эффективное средство поддержки процесса принятия решений, анализа данных и статистики. Его структура состоит из "листьев" и "ветвей". На "ветвях" дерева решений указаны признаки, которые влияют на целевую функцию, а в "листьях" содержатся соответствующие значения целевой функции. В промежуточных узлах записаны признаки, по которым различаются различные сценарии. Для классификации нового случая необходимо следовать по дереву до достижения "листа" и принятия соответствующего значения.

Ожидаемая денежная стоимость (EMV) является произведением вероятности события риска и денежной стоимости события риска.

EMV определяется произведением двух основных численных характеристик риска:

Pr – вероятность проявления риска

I – воздействие риска на проект в случае его проявления.

Далее воздействие можно детализировать на Ic (воздействие на бюджет), Is (воздействие на график) и Ie (воздействие на трудозатраты).

Моделирование. Более сложной техникой количественного анализа рисков является моделирование, в котором используется представление или модель системы для анализа ее ожидаемого поведения или производительности. Большинство симуляций основаны на той или иной форме анализа Монте-Карло, который может предсказать вероятность завершения к определенной дате или вероятность того, что стоимость будет равна или меньше определенного значения.

Анализ чувствительности. Метод анализа чувствительности рассматривает риск проекта как уровень чувствительности его итоговых показателей к изменению условий проекта. К условиям относятся такие факторы, как размер налогов, уровень цен в отрасли, размер затрат и другие, влияющие на функционирование организации. Итоговыми показателями эффективности реализации проекта являются показатели инвестиционного анализа (NPV ( NPV = ⨊ (CF/ (1+i)t) – C, где CF – денежный поток, i – ставка дисконтирования (процент прибыли), t – количество периодов времени, C – первоначальные инвестиции), PI (PI = NPV / IC. PI (Profitability Index) – индекс доходности инвестиционного проекта; NPV (Net Present Value) – чистый дисконтированный доход; IC (Invest Capital) – первоначальный затраченный инвестиционный капитал. Если индекс рентабельности равняется 1 – это самый низкий приемлемый показатель. Любое значение ниже 1 указывает, что чистая прибыль проекта меньше первоначальных инвестиций); срок окупаемости(Срок окупаемости = размер вложений / планируемая прибыль за год. К примеру, предприниматель планирует вложить в проект 5 600 000 рублей. Планируемая прибыль в месяц – 170 000 рублей, на которую планирует выйти с третьего месяца работы. Следовательно, годовая прибыль – 2 040 000 рублей)), а также годовые уровни чистой прибыли и рентабельности [1].

5. Планирование мер реагирования на риски. Включает в себя принятие мер для расширения возможностей и снижения угроз с целью достижения проектных задач. Используя результаты предыдущих этапов управления рисками, команды проекта способны разрабатывать стратегии реагирования на риски, часто приводящие к запросам на изменения, обновлению плана управления проектом и проектной документации.

В рамках системы управления рисками выделяют стратегический и тактический подходы: стратегическое управление направлено на выявление механизмов снижения риска, в то время как тактическое управление включает в себя конкретные методы реализации выбранной стратегии.

Разработка ответа на риски включает в себя разработку вариантов и определение стратегий для снижения негативных рисков и повышения положительных рисков.

Шесть основных стратегий реагирования на негативные риски включают:

1. Избегание риска или устранение конкретной угрозы, как правило, путем устранения ее причин.

2. Принятие риска или принятие последствий, если возникнет риск. Например, проектная группа, планирующая большое совещание по обзору проекта, может принять активный подход к риску, имея план и резервы на случай непредвиденных обстоятельств, если команда не может получить одобрение на конкретное место встречи. С другой стороны, команда может принять пассивный подход и принять любые средства, предоставляемые организацией.

3. Передача риска или передача последствий риска и ответственности за его управление третьей стороне. Например, проектная группа может приобрести специальную страховку или гарантийную защиту для конкретного оборудования, необходимого для проекта. Если аппаратное обеспечение выходит из строя, страховщик должен заменить его в течение определенного периода времени [4].

4. Снижение риска или снижение воздействия события риска путем снижения вероятности его возникновения (резервирование средств, диверсификация либо распределение рисков и тд.).

5. Эскалация риска или уведомление органа более высокого уровня. Если риск выходит за рамки проекта или предлагаемый ответ выходит за рамки полномочий менеджера проекта, имеет смысл перевести риск к менеджеру более высокого уровня в организации.

6. Распределение рисков или распределение права собственности на риск другой стороне

Очевидно, что данные стратегии реагирования не будут работать для устранения каждого выявленного риска в каждой ситуации. Иногда потребуется комбинация этих стратегий реагирования. В других случаях для устранения уникальных ограничений и обстоятельств потребуются совершенно новые и творческие ответы. Но во многих случаях этих стратегий реагирования будет достаточно, чтобы минимизировать большинство рисков, возникающих в проектах.

6. Реализация мер реагирования на риски. Включает в себя реализацию планов реагирования на риски. Выводы включают в себя запросы на изменение и обновления проектных документов.

Основным процессом выполнения в рамках управления рисками проекта, является внедрение ответных мер на риски. Ключевые результаты включают в себя запросы на изменение и обновления проектных документов (т.е. журнал выпусков, реестр уроков, назначения проектной команды, реестр рисков и отчет о рисках).

7. Мониторинг рисков. Включает в себя мониторинг выявленных и остаточных рисков, выявление новых рисков, проведение планов реагирования на риски и оценку эффективности стратегий риска на протяжении всего срока действия проекта [5].

Основные результаты этого процесса включают информацию о производительности работы, запросы на изменения и обновления плана управления проектом, проектной документации и ресурсов организационного процесса.

Осуществление индивидуальных планов управления рисками включает в себя мониторинг рисков на основе определенных этапов и принятие решений относительно рисков и их стратегий реагирования.

Эффективным методом управления рисками является их диверсификация, то есть распределение рисков путем инвестирования в различные проекты. Этот инструмент наиболее важен для нейтрализации технических, технологических, маркетинговых, финансовых и комплексных рисков, тогда как диверсификация совершенно неэффективна против политических, правовых, инфляционных и налоговых рисков, затрагивающих все сферы деятельности организации.

Компенсация риска в проекте относится к категории упреждающих управленческих методов воздействия, которые призваны создать оптимальные условия, исключающие возникновение причин и факторов риска.

Таким образом, выбор методов управления рисками в проекте предполагает использование как стереотипных, так и оригинальных решений, содержащих экономически обоснованные рекомендации и меры, направленные на снижение исходного уровня риска до приемлемого уровня.

Для управления рисками эффективно использовать различные программные инструменты для улучшения различных процессов управления рисками. Большинство организаций используют программное обеспечение для создания, обновления и распространения информации в своих реестрах рисков. Реестр рисков часто представляет собой простой файл Microsoft Word или Excel, но он также может быть частью более сложной базы данных.

Идеальный выбор инструмента управления проектами в конечном итоге будет зависеть от конкретных требований команды.

Таким образом, поскольку проект контролируется, управление рисками является частью процесса. От начала до конца проектные группы несут постоянную ответственность за мониторинг и контроль хода проекта и принятие корректирующих действий, когда это необходимо. Управление рисками проекта может быть простым или сложным процессом, в зависимости от характера проекта. Рассмотренные механизмы минимизации рисков позволят повысить вероятность успешного завершения проекта.

Заключение

Важной задачей управления проектами является четко налаженный процесс управления рисками, включающий в себя ряд мероприятий, направленных на мониторинг и анализ рисков.

Основываясь на комбинированных результатах оценки измерений, проектная группа имеет возможность получить более глубокое понимание характера риска и, следовательно, лучше спланировать соответствующую стратегию реагирования.

Эффективные стратегии управления рисками позволяют организации или руководителям проектов выявлять сильные и слабые стороны, возможности и угрозы проекта. Чтобы обеспечить успех проекта, необходимо определить, какую стратегию лучше использовать для минимизации или устранения потенциальных рисков.

Таким образом, достижение целей проекта зависит от эффективности управления рисками, которое призвано снизить их до уровня, на котором они не смогут угрожать достижению конечной цели проекта.

 

Список литературы

1. Вяткин В.Н., Гамза, В.А., Маевский Ф.В. Риск-менеджмент. - М.: Юрайт, 2017. - 366 с.
2. Воронцовский А.В. Управление рисками. - М.: Юрайт, 2017. - 416 с.
3. Зуб, А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для вузов / А. Т. Зуб. – Москва: Издательство Юрайт, 2021. – 422 с.
4. Страхование и управление рисками / Под ред. Г.В. Черновой. - М.: Юрайт, 2017. - 768 с.
5. Шкурко, В. Е. Управление рисками проекта : учебное пособие для вузов / В. Е. Шкурко; под научной редакцией А. В. Гребенкина. — 2-е изд. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 182 с.