Стихийный менеджмент как фактор актуализации деструктивных установок сотрудников

Spontaneous management as a factor of actualization of the destructive attitudes of employees
Цитировать:
Горькая Ж.В., Корнилина С.В. Стихийный менеджмент как фактор актуализации деструктивных установок сотрудников // Universum: психология и образование : электрон. научн. журн. 2018. № 11 (53). URL: https://7universum.com/ru/psy/archive/item/6587 (дата обращения: 31.10.2020).
Прочитать статью:

АННОТАЦИЯ

Данная статья представляет собой описание результатов исследования деструктивных установок сотрудников в условиях стихийного менеджмента. Стихийный менеджмент создает в организации ситуацию неопределенности, которая вызывает у сотрудников тревогу и приводит к их эмоциональному выгоранию.

ABSTRACT

This article represents the description of results of a research of destructive installations of employees in the conditions of spontaneous management. Spontaneous management creates in the organization a situation of uncertainty which is alarming at employees and leads to their emotional burning out.

 

Ключевые слова: стихийный менеджмент, установки, эмоциональное выгорание.

Keywords: spontaneous management, attitudes, emotional burnout.

 

В настоящее время появляется все больше публикаций, посвященных регулярному менеджменту [3;4;6;8;10]. Анализируется значение термина, выделяются его характеристики и отличительные черты, предлагаются способы внедрения в организацию. Регулярный менеджмент - это тщательно спланированная и хорошо работающая система управления предприятием при которой структура управления, производственные функции и иерархия принятия решений строго регламентированы, бизнес-процессы формализованы, установлена строгая периодичность формирования планов и отчетов, налажен внутренний и бухгалтерский учет. Однако только малая часть организаций управляется в соответствии с принципами регулярного менеджмента.

В большинстве компаний организация деятельности не соответствует принципам регулярного менеджмента, а иногда и полностью противоположна им [1;2;5]. В работе И. Адизеса описывается стиль управления, при котором руководитель все время разрабатывает новые проекты, предлагает собственный план действий, игнорируя существующий, от подчиненных требует инициативы, и одновременно не терпит, когда ему противоречат. Чтобы добиться выполнения работы, обращается к непосредственному исполнителю, вместо того, чтобы следовать установленной процедуре. Такой руководитель не вникает в детали, не стремится упорядочить организационные процессы, в работе временные меры предпочитает долгосрочным обязательствам. Данный стиль управления можно назвать «стихийным» и именно он характерен в той или иной мере для многих российских компаний.

Среди отличительных особенностей стихийного менеджмента можно выделить следующие:

  • организационная структура не отражает структуру обязанностей (функциональную структуру), подразделения компании дублируют функции друг друга так, что в конечном итоге невозможно определить вклад каждого из них в формирование прибыли компании.
  • структура полномочий имеет размытые границы. Руководители одного и того же уровня обладают разным объемом власти. Статус сотрудника не зависит от его должности.
  • коммуникативная структура отличается жесткой централизацией. Вся информациях находится у ограниченного круга лиц и не доводится до подчиненных, система обратной связи слабо развита или отсутствует.
  • корпоративная культура формируется стихийно. Миссия, цели и ценности организации не определены и не донесены до сотрудников. В организации нет единой системы ценностей.

Адизес пишет, что такое положение дел нормально для организаций на ранних этапах развития, но в дальнейшем может привести к «патологиям развития», как их называет и даже смерти компании.

На ранних этапах жизненного цикла «компания дезорганизована и человеку со стороны все в ней кажется непонятным. Организационная структура компании обычно не может уместиться на одном листе бумаги. Каждый работник подчиняется основателю тем или иным образом. … Поскольку политика компании никак не фиксируется в документах, то старые работники выполняют функцию организационной памяти. Если они уходят, то наступает хаос, который длится до тех пор, пока кто–то другой не сообразит, как можно выполнить их работу» [1, стр.109].

По мере роста организации увеличивается и число сотрудников. И уже сложнее передавать эти неписанные правила новичкам. И руководство, и давно работающие сотрудники считают их чем-то само собой разумеющимся, а вновь пришедшие ничего о них не знают. В результате новички попадают в ситуацию неопределенности, вызывающую у них тревогу, и чтобы избежать ее они опираются на свой предыдущий опыт, актуализируются имеющиеся у них установки и в таком состоянии люди могут продолжать работать в организации длительное время. Однако, если представления сотрудников противоречат реальной ситуации, возникает недовольство работой, появляется напряжение, происходят конфликты, что сказывается на результатах работы.

Цель исследования: изучить влияние стихийного менеджмента на эмоциональное состояние, поведение и субъективную интерпретацию организационной среды.

Предмет исследования: стихийный менеджмент.

Объект исследования: взаимосвязь стихийного менеджмента и деструктивных установок сотрудников.

Основная гипотеза исследования: стихийный менеджмент актуализирует деструктивные установки сотрудников.

Методы исследования: опросник «Диагностика эмоционального «выгорания» личности» (В.В. Бойко) [9], методы математической статистики.

Результаты исследования.

Исследование проводилось в коммерческом банке. Сотрудники банка, занятые в обслуживании клиентов, заполняли опросник «Диагностика эмоционального «выгорания» личности». Результаты диагностики представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Средние значения показателей эмоционального выгорания сотрудников коммерческого банка

Критерии

Среднее значение показателя эмоционального выгорания

Сотрудники

Руководители

Подчиненные

ФАЗА НАПРЯЖЕНИЯ

  •        переживание обстоятельств
  •        неудовлетворенность собой
  •        "загнанность в клетку"
  •        тревога и депрессия

51,29

16,71

13,57

10,71

10,29

31,50

7,00

4,00

8,00

12,50

59,20

20,60

17,40

11,80

9,40

ФАЗА РЕЗИСТЕНЦИИ

  •        неадекватное реагирование
  •        эмоциональная дезориентация
  •        расширение сферы экономии эмоций
  •        редукция проф. обязанностей

73,00

17,57

12,71

20,71

22,00

58,50

5,50

10,50

21,50

21,00

78,80

22,40

13,60

20,40

22,40

ФАЗА ИСТОЩЕНИЯ

  •        эмоциональный дефицит
  •        эмоциональная отстраненность
  •        личная отстраненность
  •        психосоматические нарушения

59,29

16,29

14,29

19,00

9,71

43,50

6,50

24,00

11,50

1,50

65,60

20,20

10,40

22,00

13,00

 

Показатели эмоционального выгорания в целом и в каждой фазе в отдельности выше у рядовых сотрудников, чем у руководителей (рис.1). Наиболее ярко проявляются симптомы, связанные с сопротивлением нарастающему стрессу, стремлением к психологическому комфорту и снижению давления внешних обстоятельств (фаза резистенции). 

 

Рисунок 1. Показатели эмоционального выгорания сотрудников

 

Данные по сформированности симптомов каждой фазы эмоционального выгорания приведены на рис. 2

В фазе напряжения, которое запускает механизм формирования эмоционального выгорания у подчиненных выше результаты, связанные с переживанием обстоятельств, связанные с осознанием психотравмирующих факторов профессиональной деятельности, которые трудно или вовсе неустранимы. У руководителей же сильнее развит симптом «тревоги и депрессии», связанный с чувством неудовлетворенности работой, разочарованием в себе и избранной профессии.

Резистенция и у подчиненных и у руководителей проявляется в расширении сферы экономии эмоций и редукции профессиональных обязанностей. Кроме того, для подчиненных также характерно неадекватное эмоциональное реагирование, проявляющееся в экономии эмоций за счет выборочного реагирования в ходе рабочих контактов. Сотрудники решают уделять внимание клиенту или нет в зависимости от своего состояния и настроения.

Результаты данных по фазе истощения говорят о сформировавшейся эмоциональной отстраненности руководителей, являющейся сформировавшейся эмоциональной защитой. В этом состоянии человек работает как робот, реагирует на клиента без чувств и эмоций. У подчиненных же наоборот по этому симптому минимальные показатели в данной фазе, а сильнее проявляется личная отстраненность, проявляющаяся в деперсонализации клиента и отношении к нему как к неодушевленному предмету, и эмоциональный дефицит, проявляющийся в осознании, что сотрудники уже не в силах помогать клиентам, давать нужную им эмоциональную отдачу.

После заполнения опросника с сотрудниками по их желанию проводилась беседа. Сотрудники охотно разговаривали о себе, делились своими планами на будущее, целями, страхами, ощущениями от работы, но неохотно обсуждали свою профессиональную деятельность. Анализ бесед с сотрудниками позволяет понять, почему стихийный менеджмент актуализирует деструктивные установки сотрудников. Например, специалист А.А., 27 лет, в организации работает больше двух лет. В последнее время она все чаще выражает негативное отношение и к организации, и к выполняемой работе, и к коллегам, что проявляется в конфликтах и ошибках при выполнении заданий. А.А. убеждена, что важнее всего в работе - наличие четких норм и правил. Требования соблюдать правила и инструкции А.А. предъявляет и к сотрудникам, и к клиентам. А.А. считает себя хорошим специалистом, знающим все нормативные документы и четко их исполняющим. Ответственность за конфликты и ошибки она полностью возлагает на коллег и клиентов. Она не считает важным умение позитивно и эффективно взаимодействовать с людьми, поскольку убеждена, что единственный возможный путь для карьерного и профессионального роста – изучение документов и нормативов.

 

 

Рисунок 2. Эмоциональное выгорание сотрудников в каждой фазе

 

А.А. очень требовательно относится коллегам и руководству. Любую ошибку другого сотрудника А.А. воспринимает очень болезненно, сообщая о случившемся руководству и требуя принять к провинившемуся строгие меры. Также от руководства А.А. ждет четких письменных инструкций, предусматривающих все возможные ситуации в работе. При этом А.А.  совершенно не учитывает специфику работы с клиентами, в которой важно не столько следование нормативным документам, сколько доброжелательное отношение и способность выявить и удовлетворить потребности клиента.

Показатели эмоционального выгорания у А.А. очень высокие, особенно связанные с расширением сферы экономии эмоций, личностной и эмоциональной отстраненностью и как следствие высокий уровень эмоциональной дезориентации и редукция профессиональных обязанностей.

Сотрудник Б., 31 год, стаж работы в организации - 2 года, на текущей должности в отделе по обслуживанию клиентов 1 год. Больше всего Б. волнует соблюдение норм справедливости в части заработной платы. Несмотря на то, что в организации установлена равная заработная плата для сотрудников, работающих на одной должности независимо от отделения, где они работают, Б. убеждена, что поскольку объем работы в разных подразделениях разный, то и зарплата соответственно должна быть разная. Б. постоянно сравнивает - сколько она сделала в течение дня и сколько сделали ее коллеги. Особенно Б. недовольна тем, что новички, которые пока не могут выполнять работу с той же скоростью, что и опытные сотрудники, зарабатывают наравне с ними.

В результате данной установки, Б. не удовлетворена собой и тяжело переживает любые события, связанные с поощрением и развитием коллег, воспринимая их как травмирующие.

Положительным итогом беседы с Б. стало то, что она нашла для себя в работе другие цели, помимо материальных. В частности, увидела возможности для профессионального роста, получения новых знаний, которые в дальнейшем позволят ей претендовать на высокооплачиваемую должность если не в этой организации, то в другой.

Сотрудник В., 39 лет, в организации работает почти два года. В. одна воспитывает двоих детей и поэтому очень боится потерять работу. По мнению В., хорошим является тот сотрудник, у кого ни с кем нет конфликтов. В работе с клиентами В. всеми силами старается избежать жалоб. Она стремится как можно больше сделать для клиентов, выполняя даже те просьбы, которые выходят за рамки ее должностных обязанностей. Это вызывает недовольство у коллег В., так как клиенты начинают требовать от них того же самого. Кроме того, страх перед плохими отзывами клиентов мешает В. твердо отстаивать свою позицию и соблюдать должностные регламенты.  В ситуациях, когда клиент неправ или его просьба не может быть удовлетворена, В. теряется, говорит тихо, неуверенно, с извиняющейся интонацией, что создает у клиента впечатление, что нужно только немного «надавить» и сотрудник отойдет от установленных правил. По сути, поведение В. провоцирует у клиентов более активное и агрессивное поведение, «разговор на повышенных тонах».  В результате не довольны все – клиент, руководитель, сотрудники. 

Таким образом, деструктивная установка «всегда соглашаться и никогда не конфликтовать» приводит к высокому уровню конфликтов в профессиональной деятельности.   В результате В. постоянно находится в состоянии тревоги, опасается сделать что-то не так, стремится всем угодить и часто срывает сроки выполнения работ. Как следствие, В. отличают самые высокие показатели эмоционального выгорания из всех сотрудников. Положительным итогом беседы с В. стало то, что она задумалась об обращении за помощью к психологу.

Сотрудник Г., 27 лет, в организации работает больше трех лет, является руководителем подразделения. Считает, что всегда открыта для общения с подчиненными, старается всеми силами создать дружеские отношения в коллективе. Хороший сотрудник, по мнению Г., должен все силы отдавать работе, проявлять инициативу, вносить предложения по совершенствованию. Как руководитель, Г. ценит и поддерживает инициативность и активность сотрудников и ожидает такого же отношения к себе от руководства. 

В начале работы у Г. была масса идей, которыми делилась с руководством, часть из них была реализована, но остальные остались без внимания. Более того, несколько решений относительно подразделения Г. были приняты без учета ее мнения. Раз за разом не получая позитивной обратной связи от руководства, Г. начала постепенно сокращать количество высказываемых предложений, росло разочарование в отношении руководства и недовольство им. Во время беседы Г. сказала, что уже не видит смысла что-то делать.

В результате доминирования деструктивной установки «главное в работе - инициативность и инновационность», Г. находится в состоянии тревоги и депрессии, избирательно выполняет должностные обязанности и разочарована в коллегах. Через два месяца после проведения исследования Г. сменила место работы.

На основе проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. В организации, управление которой осуществляется в соответствии с принципами стихийного менеджмента, сотрудники, прежде всего, пытаются избежать тревоги, возникающей в результате не последовательных или не понятных для них действий руководителей. 

2. Отсутствие четких критериев оценки эффективности деятельности и правил, обеспечивающих карьерный и профессиональный рост, вынуждают сотрудников опираться на их личные установки и правила «правильной организации работы». В результате, личные установки и убеждения становятся барьером для качественного исполнения профессиональных обязанностей и деструктивно влияют на отношения в коллективе.

Парадоксальным является то, что сами по себе установки «избегать конфликтов», «досконально знать регламенты», «ориентироваться на клиента» и т.д., не являются негативными, но приобретают дезориентационный характер и разрушают индивидуальную деятельность сотрудника в условиях стихийного управления.

3. Особенностью деструктивных установок сотрудников является их субъективизм и индивидуализм, не адаптированный под особенности корпоративной культуры организации. 

Важно отметить, что каждый из опрошенных сотрудников изначально стремился к карьерному и профессиональному росту, но прикладывал усилия в соответствии с личными убеждениями, которые приводили к несоответствию имеющихся ожиданий и реальности, что негативно сказывалось на эффективности работы подразделения в целом.

4. Использование индивидуальных установок и убеждений для решения профессиональных задач повышает общий уровень тревоги и стресса сотрудников. Стремясь избежать тревоги, возникающей в ситуации неопределенности, специалисты усиливают стресс каждый раз, когда используют личные убеждения для объяснения организационных процессов.

Очевидно, что внедрение системы регулярного менеджмента в организации требует больших временных и финансовых затрат, и не каждый руководитель легко на это решится. Но снизить тревогу сотрудников, дав им понимание, чего от них ждут на работе, какие цели и ценности у организации, что поощряется, что недопустимо в работе любой организации вполне по силам.

 

Список литературы:
1. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации – СПб.: Питер. – 2007. – 354 с.
2. Адизес И. К. Стили менеджмента—эффективные и неэффективные. – Альпина Паблишер, 2009. – 200 с.
3. Андриянова М. В. Принципы управления проектами как основа регулярного менеджмента //Современные тенденции развития науки и технологий. – 2017. – №. 1-5. – С. 10-12.
4. Галин З. А. Регулярный менеджмент в сельском хозяйстве //Экономика и управление: научно-практический журнал. – 2012. – №. 1. – С. 94-97.
5. Дмитриева О.Г. Правление госсобственностью в России: иррациональность устоявшихся особенностей// Российский экономический журнал. – 2013. - №1. – с. 13-27.
6. Иваницкий В. Л. Регулярный менеджмент на предприятиях массмедиа: к вопросу о содержании термина //Вестник Московского университета. Серия 10: Журналистика. – 2010. – №. 1. – С. 75-89.
7. Комаров С. В. Смена парадигмы менеджмента: саморазвивающиеся, самоорганизующиеся системы //Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. – 2013. – №. 20.
8. Коноплянник Т. М. Регулярный менеджмент как концепция управления финансовой деятельностью пред-приятия //Проблемы современной экономики. – 2006. – №. 3-4. – С. 150-153.
9. Фетискин Н. П. и др. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – 2002. – 339с.
10. Фридман А. Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга»,2017. – 320 с.

 

Информация об авторах

канд. психол. наук, доцент кафедры психологии развития Самарского национально-исследовательского Университета им. С.П. Королева 443086, Самарская обл., г. Самара, Московское шоссе, д. 34

candidate of psychological sciences, assistant professor Department of Developmental Psychology of Samara National Research University, 443086, Russia, Samara, Moscow highway, 34

магистрант Самарского национально-исследовательского университета им. С.П. Королева, РФ, г. Самара

graduate student of the Samara National Research University, Russia, Samara

Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), регистрационный номер ЭЛ №ФС77-54438 от 17.06.2013
Учредитель журнала - ООО «МЦНО»
Главный редактор - Ходакова Нина Павловна.
Top