Исследование уровней трудовой мотивации менеджеров ПАО «Сбербанк»

АННОТАЦИЯ

В статье проанализированы результаты исследования мотивационных профилей сотрудников банка, были выделены базовый, средний, высокий уровни трудовой мотивации. Выявлены значимые инструменты мотивации для каждого типа сотрудников и обоснованы детерминанты построения эффективной системы трудовой мотивации в банке.

ABSTRACT

The article analyzes the results of the study of motivation profiles of the Bank's employees, identified the basic, medium, high levels of motivation. Significant motivation tools for each type of employees are identified and determinants of building an effective system of labor motivation in the Bank are substantiated.

Ключевые слова: трудовая мотивация, материальная мотивация, нематериальная мотивация, саморазвитие.

Keywords: labor motivation, material motivation, intangible motivation, self-development.

Сегодня усиливается глобальная конкуренция за ресурсы и технологии не только во всём мире, но и между российскими регионами. Калужская область использует возможности экономического роста для модернизации предприятий традиционной экономики и масштабнее поддерживает инновационный малый бизнес. К реализации проектов индустриальных парков «Ворсино», «Грабцево», «А-Парк», «Росва», «Калуга-Юг» активно подключается Калужское отделение ПАО «Сбербанк». Соглашение о сотрудничестве между правительством Калужской области и ПАО «Сбербанк» стало отправной вехой в реализации многих региональных проектов. На примере Калужского отделения ПАО «Сбербанк» исследуем уровни трудовой мотивации менеджеров. Анализ классических теорий трудовой мотивации показал, что описанию компонентов мотивации посвящено немало исследований, однако, не вполне раскрыты вопросы проявления намерений к действию в профессиональной сфере сотрудника [1, 2, 3]. При выделении уровней трудовой мотивации мы ориентировались на следующие показатели: исполнительность, конформность, инициативность, готовность к саморазвитию, предупреждению рисков, использованию личного времени на нужды компании; совпадение ценностей компании и сотрудника. В качестве экспертов привлекали руководителей различного уровня Калужского отделения ПАО «Сбербанк».

Цель исследования – выявление уровней трудовой мотивации менеджеров ПАО «Сбербанк». Использованы как теоретические, так и эмпирические методы (методика «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А. М. Гуревич); методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна; методика оценки мотивации достижения успеха/ избегания неудач Т. Элерса; методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского; методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла). Испытуемыми выступили 62 сотрудника ПАО «Сбербанк», менеджеры, выполняющие большой объём разнородной деятельности.

По результатам исследования были выявлены сотрудники с базовым (38%), средним (56%), высоким уровнем трудовой мотивации (6%). Для сотрудников первого типа характерна конформность; отсутствие проявления инициативы. Они не готовы идти на определённые жертвы ради соблюдения интересов компании. Сотрудники со средним уровнем трудовой мотивации стремятся честно выполнять все нормы и предписания, уважают мнение руководства, признают его авторитет, готовы тратить дополнительное время, чтобы предупредить риски в деятельности компании; неконфликтны, вместе с тем, такие сотрудники не достаточно инициативны в условиях неопределённости. К тому же у одного и того же сотрудника может прослеживаться сочетание лояльности и нелояльности к разным аспектам деятельности в компании (должностным инструкциям, условиям труда, системе мотивации и т.п.). Сотрудники с высоким уровнем трудовой мотивации готовы мириться с временными трудностями компании, ориентированы на организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег, готовы брать на себя ответственность, прикладывать дополнительные усилия для достижения целей компании, испытывают гордость за причастность к компании и рекомендуют компанию своему окружению, нацелены на саморазвитие. Согласно факторному анализу значимые связи были выявлены между готовностью к саморазвитию, инициативностью и уровнем трудовой мотивации. Удалось проследить, что все сотрудники с высоким уровнем трудовой мотивации отличались высокой готовностью к саморазвитию, проявлению инициативы в условиях неопределённости, действуя в интересах компании.

Затем, мы исследовали эффективные для каждого типа сотрудников инструменты мотивации [3], проводив анкетирование и опросы испытуемых. Было выявлено, что 42% испытуемых с базовым уровнем трудовой мотивации не вполне довольны размером оплаты труда, 48% сотрудников со средним уровнем трудовой мотивации хотели бы улучшить условия работы, 50% сотрудников с высоким уровнем трудовой мотивации не видят справедливого отношения к результатам своей работы.

В ходе исследования были выявлены пять наиболее значимых мотивационных инструментов для сотрудников с разными уровнями трудовой мотивации: 1) индексация заработной платы; 2) гибкий график; 3) расширение пакета ДМС; 4) возможности карьерного роста; 5) эффективная обратная связь с руководителями.

Так, для сотрудников с базовым уровнем трудовой мотивации важно сохранение стабильной работы на длительный срок. Для них наиболее значимы: заработная плата, понятное содержание и соблюдение должностных инструкций, расширение пакета ДНС. Для сотрудников со средним уровнем трудовой мотивации важны перспективы карьерного роста и возможности «примерять на себя» новые роли. Для таких сотрудников значимы: индексация заработной платы, возможности карьерного роста, практичная нематериальная мотивация (совпадающая с ценностями компании и сотрудников), например, среди наших испытуемых, наиболее привлекательными стали выгодные кредиты. Для сотрудников с высоким уровнем трудовой мотивации важно создавать условия для проявления самостоятельности в принятии управленческих решений, применения новаторского подхода к рабочим проблемам. Для таких сотрудников на первое место выходят практичные инструменты нематериальной мотивации, такие как, оплата стажировок, публичное поощрение, эффективная обратная связь с руководителями.

С учетом результатов исследований в Калужском отделении ПАО «Сбербанк» была скорректирована вариативная часть стратегии мотивирования сотрудников. Она включила экономические, административные, социально-психологические меры, различные для сотрудников с разным уровнем трудовой мотивации [2].

В результате, по итогам первого квартала 2018 г. удалось повысить эффективность мотивирующих стратегий управления персоналом на 20% благодаря системному и качественному подходу к оценке трудовой мотивации персонала. Анализ уровней трудовой мотивации сотрудников банка может рассматриваться как неотъемлемая составляющая стратегического инструмента управления персоналом, что влияет как на самих сотрудников, так и на конкурентоспособность компании, её место на рынке [3; 4].