Исследование детерминант управления программами организационной лояльности (на примере розничных магазинов корпорации Sela)

В системе управления персоналом предприятия в условиях изменений и актуализации человеческого потенциала в управленческий оборот вошел термин «лояльность». В современных условиях особенно тяжело приходится торговым компаниям. Они часто сталкиваются с проблемой высокой текучести кадров. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям, в том числе, снизить конкурентоспособность. Умелое управление лояльностью персонала позволит повысить прибыль и сократить расходы при найме и обучении персонала [1].

Не смотря на интерес к изучению вопросов лояльности за рубежом и в России, до сих пор не удалось преодолеть разобщенность в трактовке феномена лояльности. С позиции сотрудников лояльность персонала рассматривается через призму четырех основных факторов: опыт работы, соответствие ценностей, поддержка организации, организационная справедливость. С позиции предприятия лояльность может рассматриваться через следующие составляющие: отношение к предприятию и поведение сотрудника, кадровая безопасность, экономическая эффективность персонала. В качестве определяющих факторов выступают личная заинтересованность персонала и потенциал лояльности.

Опираясь на исследования N.Allen, В.И. Доминяк, мы определяем организационную лояльность как систему взглядов и представлений сотрудника о миссии и деятельности своей организации, отражающую способность и готовность соблюдать нормативные документы организации, а также проявлять активность в интересах организации [1,2].

Цель исследования: содержательный анализ организационной лояльности сотрудников розничных магазинов корпорации SELA в г. Калуга (38чел.). Корпорация занимается созданием коллекции одежды в стиле casual. В 2017 г. магазины корпорации стали победителями премии «Лучший магазин года», была обновлена CRM-система, внедрена система Nextail.

Использовались эмпирические методы, методы математического и статистического анализа, авторский опросник. В авторский опросник были включены следующие блоки: 1) для организационной лояльности: перспективы компании, нормативные документы компании, психологический климат, условия труда, социальный пакет, оплата труда; 2) для профессиональной лояльности: стиль управления непосредственного руководителя, содержание выполняемой работы, возможность самореализации, карьерный рост.

В структуре организационной лояльности сотрудников мы выделили когнитивный, аффективный, поведенческий компоненты [1]. Когнитивный компонент определяется пониманием стратегии развития компании, знанием социологии труда и техник продаж. Аффективный компонент – положительные или отрицательные эмоции, сопровождающие активность сотрудника. Поведенческий – реальные действия сотрудника, социально одобряемые, соответствующие интересам компании.

Организационная структура персонала розничных магазинов корпорации SELA в г. Калуга традиционно включает в себя продавцов-консультантов и руководящий персонал: директора и администраторы.

Коллектив магазинов корпорации SELA в основном представлен молодыми девушками, недавно окончившими среднее специальные образовательные учреждения. Руководство магазинов – девушки 25 – 28 лет, так же не имеющие высшего образования. Только 33% сотрудников работает в компании от 6 месяцев и до года. Рассчитанный нами коэффициент текучести кадров составил 56%. Довольно высокий показатель даже для организации розничной торговли.

Было выявлено, что большинство сотрудников (73,5%) имеют низкий уровень организационной лояльности, они недовольны условиями, которые создает компания. Половина всего персонала имеет средний уровень профессиональной лояльности. Это говорит о том, что для них профессия является в первую очередь источником материальных выгод. Есть сотрудники, которым нравится их профессия, они получают от нее удовольствие (25%). В целом, прослеживается низкий уровень организационной лояльности персонала.

В ходе исследования было выявлено четыре наиболее проблемных аспекта в деятельности компании: перспективы компании, условия труда, оплата труда, возможность самореализации.

Для их устранения была предложена программа совершенствования лояльности персонала организации. Она включает следующие мероприятия:

1) совершенствование системы работы с персоналом: разработка «Справочника сотрудника», систематическое информирование сотрудников о возможностях и перспективах компании;

2) интенсификация системы обучения персонала: тренинговая система обучения, внедрение системы наставничества;

3) совершенствование системы оплаты труда и мотивирования.

Все выше перечисленные меры способствуют повышению уверенности сотрудников в компании. Это в свою очередь повлияет на потенциал персонала, на их готовность к развитию и самосовершенствованию.

Частичное внедрение предлагаемых мероприятий уже осуществляется в двух магазинах компании в течение полугода (г. Калуга). Повторная работа с респондентами в феврале 2018 г. выявила рост организационной лояльности на 20%, снижение затрат на найм персонала на 10%.

Анализируя анкеты респондентов, мы отметили, что не реальные характеристики социальных связей в организации, а субъективные представления сотрудника об этих связях влияют на его организационную лояльность [2, с.3.].

Факторами, оказывающими влияние на формирование уровней организационной лояльности молодых сотрудников, являются: 1) размер заработной платы, он должен быть близок к рыночным показателям для каждой категории сотрудников; 2) оплата питания (хотя бы частичная), 3) оформление полиса ДМС. Также эмпирическими значимыми факторами являются: поддержка в получении профессионального обучения/повышения квалификации, формирование резерва кадров (“Управленческий кадровый фонд“) с персональной программой мотивации для повышения лояльности и удержания этой категории персонала. Условиями сформированных уровней проявления организационной лояльности являются такие личностные особенности сотрудников, как эмоциональная устойчивость, выраженная потребность в достижениях [3]. Это следует учитывать в совершенствовании программ лояльности персонала современных компаний.