РОЛЬ ТРАНСФОРМАЦИОННОГО ЛИДЕРСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В СТИМУЛИРОВАНИИ ИННОВАЦИЙ: КАЧЕСТВЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

АННОТАЦИЯ

В условиях глобальных вызовов, стоящих перед системами здравоохранения, включая рост числа ошибок, причиняющих вред пациентам, выгорание медицинского персонала и хроническую нехватку кадров, роль эффективного лидерства в создании безопасной и инновационной среды становится все более важной. Цель данного исследования - определить, как трансформационные стили лидерства руководителей медицинских организаций влияют на уровень инноваций с точки зрения самих руководителей. Методологическая основа исследования - качественный подход, основанный на полуструктурированных углубленных интервью с 13 руководителями больниц, включая заместителей главных врачей, эксперта по качеству и заведующих отделениями. Анализ данных проводился с использованием интерпретативного феноменологического подхода, тематического анализа и контент-анализа. Результаты показали, что трансформационное лидерство воспринимается руководителями как важнейший механизм для стимулирования изменений и повышения инновационного потенциала в больницах. Ключевые факторы, способствующие инновациям, включают вдохновляющую коммуникацию, поддержку и признание инициатив, участие персонала в принятии решений и психологическую безопасность. Высокая рабочая нагрузка, нехватка времени, боязнь ошибок, ограниченные компетенции сотрудников и недостаток ресурсов препятствуют внедрению инноваций. Результаты исследования подчеркивают необходимость систематического развития управленческих компетенций, усиления поддержки со стороны высшего руководства и создания организационной культуры, ориентированной на инновации. Полученные данные могут быть использованы при разработке программ развития лидерских качеств и стратегическом планировании изменений в здравоохранении.

ABSTRACT

In the context of global challenges facing healthcare systems—including the increasing number of errors causing harm to patients, burnout among healthcare professionals, and chronic workforce shortages—the role of effective leadership in creating a safe and innovative environment is becoming increasingly important. The aim of this study is to explore how transformational leadership styles of healthcare organization leaders influence the level of innovation from the leaders’ own perspectives. The methodological framework is based on a qualitative approach using semi-structured in-depth interviews with 13 hospital leaders, including deputy chief physicians, a quality expert, and heads of clinical departments. Data analysis was conducted using an interpretative phenomenological approach, thematic analysis, and content analysis.

The findings indicate that transformational leadership is perceived by leaders as a key mechanism for stimulating change and enhancing innovation potential in hospitals. Key factors facilitating innovation include inspirational communication, support and recognition of initiatives, staff involvement in decision-making, and psychological safety. High workload, lack of time, fear of making mistakes, limited staff competencies, and insufficient resources were identified as major barriers to innovation implementation. The results highlight the need for systematic development of managerial competencies, stronger support from senior management, and the creation of an organizational culture oriented toward innovation. The findings may be used in the development of leadership development programs and in the strategic planning of change within healthcare systems.

Ключевые слова: трансформационное лидерство; инновации; организация здравоохранения; лидерство в здравоохранении; организационная культура; мотивация персонала; качественное исследование.

Keywords: transformational leadership; innovation; healthcare organization; healthcare leadership; organizational culture; staff motivation; qualitative research.

Введение: Современные системы здравоохранения во всем мире сталкиваются с растущими проблемами, такими как увеличением вреда для пациентов из-за врачебных ошибок, выгоранием и снижением удовлетворенности среди медицинских работников, а также постоянной нехваткой персонала. Значительная часть этих проблем обусловлена неблагоприятными условиями труда и неэффективными стилями руководства в организациях здравоохранения [1,2]. Недавние исследования показывают, что руководители и менеджеры играют ключевую роль в создании безопасной и инновационной среды, в то время как реляционные стили лидерства, особенно трансформационное лидерство, могут повысить безопасность пациентов, вовлеченность персонала и удовлетворенность работой [3,4,5].

Несмотря на широкое признание важности лидерства, в современной научной литературе отмечается недостаток всесторонних исследований, изучающих влияние трансформационного лидерства именно в организациях здравоохранения. Учитывая, что медицинские работники непосредственно взаимодействуют с пациентами, роль руководителей здравоохранения становится центральной в обеспечении среды, способствующей профессиональному росту, снижению выгорания и развитию культуры инноваций. Дополнительные эмпирические данные также указывают на то, что стиль лидерства может оказывать значительное влияние на такие показатели, как удовлетворенность работой: например, было установлено, что определенные компоненты трансформационного лидерства могут снижать удовлетворенность работой, в то время как элементы невмешательства, в определенных контекстах, могут фактически повышать ее.

Исследования неизменно демонстрируют, что трансформационное лидерство играет решающую роль в стимулировании инноваций в организациях здравоохранения, особенно в формировании психологической самостоятельности, мотивации и поведения медсестер в отношении обмена знаниями. Исследования показывают [6], что трансформационные лидеры - благодаря вдохновляющему видению, поддержке, индивидуальному подходу и возможностям для участия - повышают автономию, компетентность и готовность медсестер к творческому мышлению, что, в свою очередь, способствует инновационному поведению на рабочем месте. Психологическая самостоятельность выступает ключевым опосредующим механизмом в этой взаимосвязи, направляя влияние лидерства на повышение инновационного потенциала среди медицинского персонала. Дополнительные данные, полученные в ходе инициатив по организационным изменениям, таких как система трансформации на северо-востоке Англии, подчеркивают, что устойчивые трансформационные изменения требуют долгосрочной приверженности высшего руководства, распределенного лидерства на разных уровнях и поддерживающей командно-ориентированной культуры [7,8]. В совокупности эти результаты подчеркивают, что трансформационное лидерство является не только эффективным управленческим подходом, но и стратегическим фактором для развития инновационного поведения, улучшения клинических процессов и обеспечения трансформационных изменений в системах здравоохранения.

На фоне растущего глобального академического интереса к лидерству в здравоохранении библиометрические исследования подтверждают доминирующую роль трансформационного лидерства в публикациях последних лет, в то время как исследования инноваций, организационных изменений и внутреннего восприятия лидеров крайне ограничены [9]. Таким образом, существует необходимость изучить, как сами руководители организаций здравоохранения понимают трансформационное лидерство и как, по их мнению, оно влияет на уровень инноваций в их организациях. Таким образом целью нашего  исследования является определить, как трансформационные стили лидерства руководителей медицинской организации (МО) влияют на уровень инноваций в организации с точки зрения самих руководителей.

Методы исследования. Качественное исследование, основанное на полуструктурированных углубленных интервью с руководителями больниц. В исследовании используется интерпретативный феноменологический подход, изучающий субъективный опыт руководителей в отношении трансформационного лидерства и его влияния на инновации. Критерии включения включают не менее одного года опыта работы на руководящей должности, работу в изучаемой больнице, участие в инициировании или внедрении организационных, клинических или управленческих изменений (например, пилотные проекты, цифровизация, программы модернизации и т. д.), а также согласие на участие в исследовании. Планируемый размер выборки определялся принципом насыщения данных, который подразумевает, что новые респонденты не включались, если не появлялись новые содержательные категории. Сбор данных осуществлялся посредством полуструктурированных индивидуальных интервью продолжительностью 45–60 минут, проводимых лично. Интервью записывались и впоследствии расшифровывались дословно. Анализ данных проводился с использованием качественного контент-анализа и тематического анализа, включая многократное перечитывание материалов, открытое кодирование, группировку кодов в аналитические категории (например, характеристики лидеров трансформации, барьеры для инноваций, механизмы влияния лидерства на внедрение изменений), разработку ключевых тем и сравнительный анализ между группами участников. Этические аспекты исследования включают добровольное участие, право респондентов отказаться от участия на любом этапе без негативных последствий, а также анонимность и конфиденциальность предоставленной информации.

Результаты и дискуссия. В исследовании приняли участие 13 руководителей больниц, включая двух заместителей главного врача (по клинической и организационной работе), одного эксперта по качеству и десять заведующих отделами, включая клинические, диагностические, хирургические и административные. Опыт респондентов в управлении варьировался от одного до тринадцати лет. Восемь участников указали на предыдущий опыт работы в программах модернизации, цифровизации процессов и организационных преобразованиях в больнице, что может свидетельствовать о потенциально более высоком уровне осведомленности и вовлеченности в инновационные процессы.

Понимание трансформационного лидерства в контексте МО: Большинство респондентов (11 из 13) определили трансформационного лидера как «лидера перемен», человека, способного определять направление развития МО, формировать видение будущего и вовлекать команду в его достижение. Один заведующий отделом с 7-летним опытом подчеркнул: «Быть лидером перемен означает быть тем, кто не ждет приказов сверху, а задает темп и помогает людям поверить в то, что перемены возможны». Лидеры также выделили ряд качеств, которые, по их мнению, необходимы для трансформационного лидерства: вдохновляющая коммуникация, открытость к идеям сотрудников, способность оказывать эмоциональную поддержку, эмпатия, доверие и делегирование. Двенадцать участников также четко различали административный и трансформационный стили управления, описывая первый как в первую очередь ориентированный на контроль и подотчетность, в то время как второй подчеркивает видение, участие и развитие персонала. Примечательно, что, несмотря на признание ценности трансформационного подхода, его реализация на практике была описана как фрагментарная и нестабильная. Участники объясняли это в первую очередь организационной системой, которая, по их словам, «поощряет контроль над развитием».

Проявление лидерства в повседневной практике управления: Для более наглядного понимания, насколько элементы трансформационного лидерства проявляются у руководителей и как они влияют на инновации, были подсчитаны частотные показатели. Так, 11 из 13 респондентов (85%) определили трансформационного лидера как «лидера перемен», 10 из 13 (77%) отметили вдохновляющую коммуникацию как основной инструмент стимулирования инициативы персонала, 9 из 13 (69%) подчеркнули поддержку и признание инициатив сотрудников, 5 из 13 (38%) - участие персонала в принятии решений, а 7 из 13 (54%) - делегирование и доверие как фактор формирования психологической безопасности. Анализ интервью показал, что трансформационные элементы присутствуют в повседневной деятельности менеджеров, прежде всего, через коммуникацию. Девять респондентов сообщили о регулярном проведении командных собраний и плановых сессий для донесения целей отдела и обсуждения стратегических задач. Шесть наиболее значимых каналов — это индивидуальные беседы с сотрудниками, которые позволяют им передавать ценности и «смысл изменений» в персонализированной форме. Восемь руководителей описали практику формирования рабочих групп или мини-команд, в которых сотрудники могут предлагать свои собственные идеи и решения. Что касается ошибок и неудач, мнения разделились следующим образом: семь участников воспринимают ошибки как естественный этап внедрения инноваций, в то время как четверо признали, что ранее реагировали жестко, но со временем сознательно перешли к поддерживающей стратегии. Один из заместителей главного врача привел пример внедрения цифровой регистрации пациентов, которая первоначально встретила сопротивление со стороны персонала; изменение стиля руководства - от директивного подхода к обучению и поддержке - привело к успешному завершению проекта.

Понимание и уровень инноваций: Анализ показал, что внедрение инноваций в значительной степени зависит от стиля руководства. 10 из 13 респондентов (77%) указали на перегруженность персонала и нехватку времени как основное препятствие, 9 из 13 (69%) - на ограниченные ресурсы, 7 из 13 (54%) - на недостаток компетенций и обучающих программ, а 4 из 13 (31%) - на страх ошибок и ответственности. Таким образом, успешное внедрение инноваций происходит там, где руководитель активно участвует, поддерживает инициативу сотрудников и создает условия для безопасного эксперимента. Менеджеры продемонстрировали различное понимание инноваций, но большинство использовали этот термин для обозначения цифровизации процессов, обновления клинических протоколов, оптимизации маршрутов пациентов и внедрения новых форматов обучения сотрудников. Одиннадцать участников упомянули цифровую трансформацию, восемь - новые клинические протоколы, шесть - реорганизацию логистики и четыре - образовательные инициативы. Только три респондента оценили своих сотрудников как достаточно подготовленных к инновациям, в то время как остальные указали на существенные барьеры: рабочую нагрузку и нехватку времени, боязнь ответственности и ошибок, а также недостаток компетенций и программ обучения. Эти факторы в совокупности создают среду, в которой внедрение даже небольших изменений становится затруднительным.

Влияние стиля руководства на инновации Большинство участников подчеркнули, что инновации «происходят там, где лидер присутствует и оказывает поддержку». Девять респондентов отметили, что их личное участие в процессах изменений, регулярное присутствие и поддержка сотрудников были ключевыми факторами успешного внедрения новых практик. Шесть менеджеров подчеркнули важность признания инициативы, включая нематериальные формы вознаграждения, такие как простое публичное «спасибо». Пять респондентов заявили, что стремятся принимать решения совместно с персоналом, что, по их мнению, укрепляет вовлеченность и ответственность сотрудников. Четыре участника признали, что в начале своей карьеры они использовали авторитарную модель управления, которая снижала инициативу сотрудников и препятствовала инновациям; осознание этих последствий впоследствии привело к трансформации их лидерского поведения.

Условия для развития трансформационного лидерства и инноваций: по мнению участников, инновации в больницах невозможно развивать без систематической подготовки управленческих кадров. Десять респондентов отметили необходимость внедрения формальных программ обучения управленческим навыкам, включая курсы по управлению изменениями, коучинг и развитие мягких навыков. Девять участников подчеркнули важность ресурсов - как финансовых, так и технологических — для реализации инновационных проектов. Семь респондентов отметили необходимость пересмотра системы поощрения, включая внедрение нематериальных инструментов для облегчения признания вклада сотрудников. Шесть руководителей указали на необходимость постоянной поддержки со стороны высшего руководства и департамента здравоохранения для снижения организационных барьеров и повышения автономии департаментов в инновациях.

В таблице 1 представлено краткое изложение ключевых тем, связанных с трансформационным лидерством и инновациями, выявленных участниками исследования.

Выводы. Исследование показало, что трансформационное лидерство рассматривается руководителями медицинских организаций как ключевой фактор, способствующий инновациям. Наиболее значимыми факторами являются вдохновляющая коммуникация, поддержка и признание инициатив сотрудников, а также их участие в принятии решений. Однако внедрение этого подхода на практике затруднено организационными барьерами: высокой рабочей нагрузкой, страхом неудачи, ограниченными ресурсами и недостаточной поддержкой со стороны высшего руководства. В целом, трансформационное лидерство может служить стратегическим механизмом для повышения инновационного потенциала, улучшения клинических процессов и достижения устойчивых изменений в системе здравоохранения. Для усиления инновационного потенциала в медицинских организациях необходимо разработать систематические программы обучения менеджменту, способствовать формированию культуры распределенного лидерства и обеспечить ресурсную поддержку (финансы, цифровые инструменты, время для инноваций). Важно создать безопасную среду, в которой сотрудники могут открыто обсуждать ошибки и предлагать идеи. Поддержка высшего руководства имеет решающее значение для успешной трансформации. В будущем рекомендуется расширить выборку исследований, включить различные типы медицинских организаций и применить количественные методы для оценки влияния лидерства на эффективность и качество здравоохранения.

Таблица 1.

Ключевые темы, связанные с трансформационным лидерством и инновациями

Список литературы:

1. Rocco, G., & Stievano, A. (2024). Transformational Leadership and Its Impact on Job Satisfaction and Personal Mastery for Nursing Leaders in Healthcare Organizations. Nursing reports (Pavia, Italy), 14(4), 3561–3574. https://doi.org/10.3390/nursrep14040260
2. Ystaas, L. M. K., Nikitara, M., Ghobrial, S., Latzourakis, E., Polychronis, G., & Constantinou, C. S. (2023). The Impact of Transformational Leadership in the Nursing Work Environment and Patients' Outcomes: A Systematic Review. Nursing reports (Pavia, Italy), 13(3), 1271–1290. https://doi.org/10.3390/nursrep13030108
3. Nassif A.G., Hackett R.D., Wang G. Ethical, virtuous, and charismatic leadership: An examination of differential relationships with follower and leader outcomes. J. Bus. Ethics. 2021;172:581–603. doi: 10.1007/s10551-020-04491-8
4. Budur T., Poturak M. Transformational leadership and its impact on customer satisfaction. Measuring mediating effects of organizational citizenship behaviors. Middle East J. Manag. 2021;8:67–91. doi: 10.1504/MEJM.2021.111997.
5. Tian A.W., Meyer J.P., Ilic-Balas T., Espinoza J.A., Pepper S. In search of the pseudo-transformational leader: A person-centered approach. J. Bus. Res. 2023;158:113675. doi: 10.1016/j.jbusres.2023.113675.
6. Bektaş, G., Ünal, B. Ö., & Nal, M. (2025). The effect of transformational leadership on nurses' innovative behaviors: the mediating effect of psychological empowerment. BMC nursing, 24(1), 684. https://doi.org/10.1186/s12912-025-03467-1
7.    Masood M, Afsar B. Transformational leadership and innovative work behavior among nursing staff. Nurs Inq. 2017;24(4):10.1111/nin.12188. doi:10.1111/nin.12188
8. Erskine J, Hunter DJ, Small A, et al. Leadership and transformational change in healthcare organisations: a qualitative analysis of the North East Transformation System. Health Serv Manage Res. 2013;26(1):29-37. doi:10.1177/0951484813481589
9. Wu Y, Awang SR, Ahmad T, You C. A systematic review of leadership styles in healthcare sector: Insights and future directions. Geriatr Nurs. 2024;59:48-59. doi:10.1016/j.gerinurse.2024.06.033