ПУТИ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПТИМИЗАЦИИ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ ПУТЕМ РАБОТЫ С ЕГО РАСХОДНОЙ ЧАСТЬЮ

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена исследованию современных подходов к повышению эффективности оптимизации расходной части бюджета предприятия в условиях роста издержек, усиления конкуренции и необходимости обеспечения финансовой устойчивости. Анализ традиционных методов сокращения затрат показал их ограниченную результативность в долгосрочной перспективе, что обусловило потребность в разработке более комплексных инструментов управления расходами. В работе предложена интегральная модель оптимизации бюджета, основанная на сочетании ценностно-ориентированного бюджетирования, цифровой аналитики затрат и динамического управления бизнес-процессами. Данная модель позволяет не только повысить прозрачность и обоснованность распределения финансовых ресурсов, но и обеспечить адаптивность бюджетирования к изменяющимся внешним и внутренним условиям, что является её ключевой научной новизной.

ABSTRACT

The article is devoted to the study of modern approaches to improving the efficiency of optimizing the expenditure side of the enterprise budget in the context of rising costs, increased competition and the need to ensure financial stability. An analysis of traditional cost reduction methods has shown their limited effectiveness in the long term, which has led to the need to develop more comprehensive cost management tools. The paper proposes an integrated budget optimization model based on a combination of value-based budgeting, digital cost analytics and dynamic business process management. This model allows not only to increase the transparency and reasonableness of the allocation of financial resources, but also to ensure the adaptability of budgeting to changing external and internal conditions, which is its key scientific novelty.

Ключевые слова: бюджет предприятия; оптимизация расходов; расходная часть бюджета; цифровая аналитика затрат.

Keywords: enterprise budget; cost optimization; expenditure side of the budget; digital cost analysis.

Введение.

Эффективное управление расходной частью бюджета предприятия является одним из ключевых факторов обеспечения его финансовой стабильности, конкурентоспособности и устойчивого развития. В условиях высокой волатильности внешней среды, роста издержек и усиления конкурентной борьбы оптимизация затрат приобретает стратегический характер, выходя за рамки разовых мероприятий по сокращению расходов [3, c. 23]. Современный подход требует комплексной перестройки системы бюджетирования, пересмотра приоритетов ресурсного обеспечения и формирования новых механизмов контроля затрат. В этой связи работа с расходной частью бюджета становится самостоятельным направлением финансового менеджмента, объединяющим экономические, организационные и цифровые инструменты управления.

Цель статьи заключается в теоретическом обосновании и разработке интегральной модели повышения эффективности оптимизации расходной части бюджета предприятия, основанной на современных методах управления затратами, цифровых инструментах аналитики и принципах процессного управления.

Задачи статьи заключаются в анализе актуальных подходов к оптимизации расходной части бюджета предприятия и выявлении их ограничений в современных экономических условиях, а также в теоретическом обосновании применения ценностно-ориентированного бюджетирования, цифровой аналитики затрат и динамического управления процессами в качестве комплексного механизма повышения эффективности. Кроме того, важной задачей является разработка интегральной модели управления расходами, позволяющей обеспечить прозрачность, адаптивность и стратегическую направленность бюджетирования.

Материалы и методы.

Материалами для исследования послужили современные теоретические разработки в области финансового менеджмента, бюджетирования и управления затратами, а также аналитические данные, отражающие актуальные тенденции цифровой трансформации бизнес-процессов. В работе использованы научные публикации, нормативно-методические документы, результаты практических кейсов и эмпирические исследования, посвящённые эффективности управления расходами на предприятиях различных отраслей.

Методологическая база исследования включает комплекс общенаучных и специальных методов. Применение сравнительного и структурно-функционального анализа позволило выявить недостатки традиционных подходов к оптимизации затрат и обосновать необходимость формирования интегральной модели управления расходами. Методы системного и процессного анализа использованы для исследования логики формирования расходов и взаимосвязи между бюджетными показателями и операционными процессами. Элементы экономико-математического моделирования и цифровой аналитики обеспечили оценку потенциальной эффективности предложенной модели в условиях использования больших данных и инструментов автоматизации. Такой комплекс методов позволил сформировать целостное представление о механизмах оптимизации расходной части бюджета предприятия и определить направления повышения результативности бюджетирования.

Результаты и обсуждение.

Расходная часть бюджета традиционно включает затраты на производство, закупку материалов, оплату труда, логистику, административные расходы и инвестиционные затраты. Однако классические методы управления расходами — такие как линейное сокращение статей затрат, ограничение закупочной деятельности или снижение фонда оплаты труда — постепенно теряют эффективность. Они не обеспечивают долгосрочного эффекта и могут ухудшать качество продукции, снижать мотивацию персонала и создавать барьеры для инновационного развития [2, c. 38]. Поэтому одной из актуальных задач становится формирование гибкой системы управления расходами, основанной на принципах экономической ценности, цифровизации и операционной эффективности.

В качестве путей повышение эффективности оптимизации бюджета предприятия разработана концепция интегральной модели оптимизации расходной части бюджета, основанной на объединении трёх ключевых механизмов: ценностно-ориентированного бюджетирования, цифровой аналитики затрат и динамической системы управления процессами. Предложенная модель рассматривает бюджет предприятия не как фиксированный ресурсный план, а как адаптивную систему, способную изменяться в зависимости от фактической эффективности операций и стратегических показателей.

Первый элемент модели — ценностно-ориентированное бюджетирование — предполагает, что распределение средств между подразделениями осуществляется не по принципу «исторических» затрат, а с учетом создаваемой ими добавленной стоимости. Такой подход позволяет перераспределить ресурсы в пользу тех бизнес-процессов, которые формируют ключевые конкурентные преимущества или обеспечивают максимальный вклад в прибыль. В отличие от традиционного бюджетирования, где основное внимание уделяется количественным показателям, ценностный подход акцентирует внимание на качестве и эффективности затрат, устраняя неэффективные процессы и усиливая стратегически важные направления [1, c. 36].

Второй элемент — цифровая аналитика затрат — включает применение технологий Big Data, сквозной аналитики, систем ERP и BI-платформ для выявления скрытых, неочевидных и структурных затрат. Современные алгоритмы позволяют проводить детализированное распределение расходов по процессам, продуктам, проектам и центрам финансовой ответственности. В результате предприятие получает возможность не только видеть «крупные» статьи затрат, но и анализировать процессы в разрезе микрофакторов: неэффективных логистических маршрутов, перегруженности оборудования, избыточных запасов, транзакционных издержек или низкой производительности отдельных операций. Цифровизация контроля расходов обеспечивает возможность оперативных корректировок бюджета по мере изменения внешней среды [2, c. 40].

Третий элемент — динамическая система управления процессами — формирует основу для постоянного совершенствования затратных процессов. В её рамках предприятие внедряет принципы lean-менеджмента, кадрового реинжиниринга и процессного аудита. Регулярная диагностика процессов позволяет выявлять «узкие места», дублирование функций, несбалансированные трудовые нагрузки и неэффективные точки взаимодействия подразделений. В отличие от статичных методов оптимизации, динамическая система предполагает непрерывность изменений, что особенно важно для предприятий, работающих в условиях сезонности, нестабильных рынков или активного роста [5, c. 68].

Важным направлением повышения эффективности работы с расходной частью бюджета является также создание системы мотивации персонала, ориентированной на экономию ресурсов и рост операционной эффективности. Современная практика показывает, что участие сотрудников в проектах по оптимизации затрат приводит к формированию культуры бережливости, позволяет выявить локальные проблемы на уровне подразделений и генерировать инициативы, ранее недоступные при исключительно централизованном управлении. Введение KPI, связанных с сокращением издержек и улучшением процессов, становится важным инструментом интеграции интересов работников и организации [4, c. 138].

Отдельного внимания заслуживает управление инвестиционными расходами. Для повышения эффективности долгосрочных вложений необходимо внедрение методологических подходов к оценке окупаемости проектов, таких как NPV, IRR и метод реальных опционов. Инвестиции должны рассматриваться не только с точки зрения прямой финансовой отдачи, но и через призму повышения операционной эффективности, снижения рисков, сокращения ручного труда и улучшения логистических схем. В рамках предложенной интегральной модели инвестиции рассматриваются как фактор формирования будущей экономии, а не только как расходная часть текущего периода [5, c. 70].

Для обоснования практической применимости предложенной интегральной модели оптимизации расходной части бюджета предприятия была проведена расчетная оценка ее потенциального экономического эффекта на основе условных усредненных данных, характерных для предприятий реального сектора экономики.

В качестве базы расчёта принята структура годовых расходов предприятия с выручкой 500 млн руб., представленная в таблице 1.

Таблица 1.

Оценка изменений расходной части бюджета при внедрении интегральной модели

Снижение затрат достигнуто за счёт перераспределения бюджетных ресурсов в пользу процессов с наибольшей добавленной стоимостью, устранения неэффективных операций, оптимизации логистических маршрутов и использования инструментов цифровой аналитики затрат.

Относительный экономический эффект от внедрения модели определяется по формуле:

З₀ — расходы до внедрения модели;

З₁ — расходы после внедрения модели.

Подставляя расчётные значения:

Таким образом, реализация интегральной модели оптимизации расходной части бюджета позволяет добиться снижения совокупных операционных затрат на 5–6% без ухудшения качества продукции и нарушения ключевых бизнес-процессов. Дополнительный эффект выражается в повышении прозрачности бюджетирования, управляемости расходов и адаптивности финансовых решений в условиях нестабильной внешней среды.

Заключение.

Оптимизация расходной части бюджета предприятия становится сложным многокомпонентным процессом, требующим внедрения инновационных подходов, цифровых технологий и процессного управления. Научная новизна представленного исследования заключается в обосновании интегральной модели оптимизации, которая позволяет объединить стратегические и операционные инструменты управления расходами, повысить прозрачность бюджетирования и обеспечить устойчивый рост эффективности. Реализация предложенной модели способствует повышению финансовой стабильности предприятия, формированию культуры рационального использования ресурсов и созданию условий для его долгосрочного развития.

Список литературы:

1. Богданова Е. Н., Бедердинова О.И. Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии в условиях цифровизации экономики : учебное пособие. Москва : ИНФРА-М, 2023. — 110 с.
2. Глухенькая К. М., Шор И. М. Инструменты совершенствования управления расходами предприятия // Форум молодых ученых. – 2023. – №10 (86). – С. 38 – 44.
3. Низовкина, Н. Г.  Управление затратами предприятия (организации) : учебник для вузов. Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 178 с.
4. Пыркин А. Г. Подходы к совершенствованию процесса бюджетирования предприятий в условиях неопределенности // Индустриальная экономика. – 2024. – №3. – С. 136 – 141.
5. Хруцкий В. Е., Хруцкий Р. В. Внутрифирменное бюджетирование. Семь практических шагов : учебник для вузов / В. Е. Хруцкий, Москва : Издательство Юрайт, 2025. — 205 с.