РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В УСТОЙЧИВОМ РАЗВИТИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

АННОТАЦИЯ

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью исследования практических подходов к стратегическому планированию в условиях колеблющихся, неопределенных или рисковых факторов внешней среды предприятия, варьирующихся от региона к региону. Основными методами решения поставленной задачи являются изучения теоретической базы стратегического планирования и экономико-математических методов принятия управленческих решений, а также практической базы реальных примеров улучшения показателей компании за счет грамотного стратегического планирования.

Результатами проведенного исследования является вывод о необходимости разработки, внедрения и реализации стратегических задач в деятельность различных предприятий для грамотной оценки жизненного цикла продукта, детального разбора этого цикла на составляющие и оценки зависимости предприятия от внутренних и внешних факторов, а также для повышения основополагающих принципов работы компании для ее устойчивого развития. Результаты, описанные в работе, могут быть применены студентами и специалистами, изучающими принципы и стратегии ведения хозяйственной деятельности.

ABSTRACT

The relevance of the chosen topic is due to the need to study practical approaches to strategic planning in conditions of fluctuating, uncertain or risky factors of the external environment of the enterprise, varying from region to region. The main methods of solving this problem are the study of the theoretical basis of strategic planning and economic and mathematical methods of managerial decision-making, as well as the practical base of real examples of improving the company's performance through competent strategic planning.

The results of the study conclude that it is necessary to develop, implement and implement strategic objectives in the activities of various enterprises for a competent assessment of the product life cycle, a detailed analysis of this cycle into components and an assessment of the dependence of the enterprise on internal and external factors, as well as to improve the fundamental principles of the company for its sustainable development. The results described in the work can be applied by students and specialists studying the principles and strategies of economic activity.

Ключевые слова: стратегическое планирование, менеджмент, устойчивое развитие, управленческие решения, конкурентные стратегии, диверсификация, функции управления, уровни планирования, безопасность от внешней среды, интегральный подход, хозяйственная деятельность.

Keywords: strategic planning, management, sustainable development, management decisions, competitive strategies, diversification, management functions, planning levels, security from the external environment, integrated approach, economic activity.

Введение

Такая сфера деятельности как менеджмент включает в себя определенный ряд понятий и факторов. Любая деятельность управленца начинается со стадии планирования, то есть принятия решения о том, какие должны быть цели организации. При этом грамотный менеджер должен ответить на три основополагающих вопроса: «Где?», «Куда?» и «Каким образом?».

Ответ на вопрос «Куда?» подразумевает оценку возможностей и опасностей при анализе внешней среды предприятия. «Каким образом?» - определяет подходы и методы управления и ведения дел в целом.

После планирования вступает вторая функция управления – организация. Здесь формируется структура компании, определяются роли задачи каждого из элементов этой структуры.

Оставшиеся функции – это мотивация, контроль и координация, осуществляющаяся на каждом этапе работы организации. Мотивация – осуществление действий, обеспечивающих работу в соответствии с делегированными работником служебных обязанностей.

Контроль – процесс обеспечения выполнения компанией заявленных задач. Эта функция осуществляется за счет выполнения трех аспектов:

• установление стандартов (нормативных показателей);
• измерение достигнутых значений (фактические показатели) и сравнение из с нормативными (плановыми);
• коррекция полученных показателей в соответствии с плановыми (или переоценка нормативных значений).

Один из факторов, определяющий уровень задачи управления – норма управляемости. Она зависит от вида деятельности, квалификации сотрудников, стандартизации и автоматизации, типа организационной структуры, а также от географии расположения объектов управления.

Примером применения показателей нормы управляемости для руководящих должностей можно представить следующим образом:

• Значительный объем нестандартных задач, требующих высокой квалификации сотрудников (5-7 человек на 1 управляющего);
• Устоявшиеся стандартные задачи (10-12 человек на 1 управляющего);
• Стандартные типовые работы, оперативные задачи (15-17 человек на 1 управляющего).

Из этой классификации можно прийти к уровням планирования, представляющая собой пирамиду, каждый элемент которой отличается по срокам реализации той или иной задачи (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Пирамида уровней планирования
 

Оперативное планирование осуществляется сроком до 6-ти месяцев, тактическое – до года, а стратегическое – до 3-х лет. Эта классификация по срокам не является аксиомой, так как есть сферы деятельности, где планирование деятельности всей компании раскрывается на десятилетия вперед. Например, строительство атомной станции занимает примерно 5-6 лет, однако, заключая международный контракт на строительство, также обсуждается ее обеспечение на весь срок эксплуатации (~60 лет) и последующее отключение станции и вывод ее на зеленую траву (полная очистка территории от ОЯТ и РАО).

Поэтому данное представление является ничем иным, как общее представление разницы сроков различных задач внутри организации и их направленности.

В условиях постоянно меняющихся рыночных условий, важно оставаться гибким и развивать способность быстро реагировать на эти изменения внешней среды предприятия: будь то новые законодательные акты, появление новых, более нишевых, сегментов рынка, конкурентов, изменения логистических цепочек поставок контрагентов и многое другое (конкурентные стратегии представлены в таблице 1).

Таблица 1.

Конкурентные стратегии предприятия

Поэтому для менеджера важно, в условиях меняющейся среды разработать систему альтернативных решений.

Технология принятия управленческих решений представляет собой циклическую последовательность действия субъекта, направленную на разрешение проблем предприятия и заключается в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решений и их реализации (см. рисунок 2)

Рисунок 2. Технология принятия управленческих решений

Большой пласт подходов к выявлению альтернатив в этом разделе стратегического менеджмента включается в себя методы выявления альтернатив.

В одной классификации – они делятся на индивидуальные (индивидуальный подход и метод рациональных решений проблем и коллективные (метод Делфи, мозговой штурм и номинально-групповые техники).

В другой классификации эти методы разделяются по условиям определенности:

• в условиях определенности – предельный анализ (например, прибыли), линейное программирование;
• в условиях риска – матрица решений и «дерево решений»;
• в условиях неопределенности – критерии Вальда, Сэвиджа, Гурвица и Лапласа [4-6].

Материалы и методы

В написании статьи использовались практические и теоретические знания и навыки автора в определении стратегий для предприятий в различных условиях внешней среды.

Теоретическая база определена работами Виханского О.С, Наумова А.И. [1] Мескона М. X., Альберта М., Хедоури Ф. и Котлера Ф. [9-10] в области исследования и определения академической базы в области менеджмента и определения основополагающих исследовательских схем и классификаций этих базовых знаний. Портер М., Фатхутдинов Р. А [3,8] в определении основных конкурентных стратегий предприятий.

Работы Гантмахера Ф. Р., Попкова В.П., Семенова В.П., и Бродецкого Г. Л. в области математических методов принятия управленческих и стратегических решений в условиях неопределенности [4-6]. 

Практическая часть исследования представлена работами Самочкина В. Н., Барахова В. И. [2] в области экономической безопасности предприятий. А также, расчетами стратегически важных экономических показателей эффективности и безопасности перед внешней средой Кузьменкова О. В. и Чернышова Д. С. [7]

Результаты и обсуждения

Рассмотрим на примере возможности увеличения экономических показателей компании за счет проработке стратегического планирования деятельности предприятия.

Первым этапом работы будет разработка стратегии развития. Для примера рассмотрим аграрное предприятие на востоке Ростова – СПК «Восток», географически-климатические условия которого, влияют на определение специфика ведения дел в компании.

Основной продукт СПК уже много лет – выращивание зерновых культур, при этом динамика прибыли от производства и реализации подобного сырья в регионе и конкретно в СПК «Восток» - нестабильна. Это вызвано рыночной конъектурой и колебанием в выращивании зерновых культур.

При аналитике деятельности компании в таких условиях первостепенно встаёт вопрос о более детальной проработке и исследования внешней среды предприятия:

• Оценка уровня безопасности от факторов внешней среды (интегральный подход, смотри рисунок 3);
• Создание тщательной стратегии выхода на допустимый уровень этой безопасности.

Показатели развития предприятия, которые характеризуют его устойчивость экономического роста, инвестиционную активность и степень обновления производственных мощностей, попали в зону повышенной опасности. Исходя из этого, остро встает вопрос в проработке стратегии повышения безопасности показателей, отображающих развитие предприятия. Самым действенным способом будет избрание стратегии диверсификации (см. таблицу 1) – увеличение продуктового ряда производства, например, добавление в производственную номенклатуру производство муки. Показатели эффективности от реализации стратегии диверсификации на СПК «Восток» представлены в таблице 2.

Рисунок 3. Ранжирование уровня безопасности СПК «Восход»
 

Таблица 2.

Эффективности стратегии диверсификации для СПК «Восход»

Чистый дисконтированный доход от реализации выбранной стратегии за все время жизненного цикла проекта внедрения нового продукта в номенклатурную сетку составит ~21,5 млн руб. При этом срок окупаемости инвестиционного проекта составит всего 1,72 года. Полученные показатели доказывают целесообразность выбора выявленной стратегии на данном рынке и в данном регионе.

Влияние реализации стратегии диверсификации на уровень безопасного развития предприятия представлено в таблице 3. В ней видно, что увеличение коэффициентов обновления основных фондов, роста инвестиций и устойчивости роста на фоне даже небольшого снижения темпов роста товарной и валовой продукции выявило изменение интегрального уровня безопасности по всей группе значений с 1,254 до 0,398. Также видно, что изменения произошли преимущественно благодаря существенному росту инвестиций.

Таблица 3.

Влияние реализации стратегии диверсификации на уровень безопасного развития предприятия

Заключение

Разработка, внедрение и реализация стратегических задач в деятельность различных предприятий помогает взглянуть на жизненный цикл продукта, разложить его на составляющие, оценить зависимости от внутренних и внешних факторов и повысить основополагающие принципов работы компании для ее устойчивого развития.

Реализация поставленных стратегических задач способна помочь предприятиям значительно увеличить свой уровень безопасности и вместе с этим устойчивость к изменениям внешней среды или же помочь адаптироваться к этой меняющейся среде.

Список литературы:

1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. : ил.
2. Самочкин В. Н., Барахов В. И. Экономическая безопасность промышленных предприятий // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. – 2014. – № 3. – С. 342–352.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Диджитал, 2016. – 596 с.
4. Г. Л. Бродецкий. Системный анализ в логистике, выбор в условиях неопределённости — Москва: Academia, 2010. — С. 22. — 336 с.
5. Попков В.П., Семенов В.П. Организация и финансирование инвестиций. - СПб: Питер, 2001. - 224 с.: ил.
6. Гантмахер Ф. Р. Теория матриц. — 5-е изд. — М.: Физматлит, 2010. — С. 463. — 560 с.
7. Кузьменко О. В., Чернышов Д. С. Роль стратегического планирования в по- вышении устойчивости развития предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2019. – № 1
8. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. – М.: Эксмо, 2005. – 544 с.
9. Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. – 672 с.
10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс курс. – СПб.: Питер, 2012. – 810 с.