СРАВНЕНИЕ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА ЭНДРЮ ГРОУВА И БИЛЛА ГЕЙТСА

COMPARISON OF ANDREW GROVE’S AND BILL GATES’ LEADERSHIP STYLES
Яновская Т.Э.
Цитировать:
Яновская Т.Э. СРАВНЕНИЕ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА ЭНДРЮ ГРОУВА И БИЛЛА ГЕЙТСА // Universum: экономика и юриспруденция : электрон. научн. журн. 2022. 1(100). URL: https://7universum.com/ru/economy/archive/item/14706 (дата обращения: 23.04.2024).
Прочитать статью:
DOI - 10.32743/UniLaw.2023.100.1.14706

 

АННОТАЦИЯ

Проблема конкурентоспособности предприятия за счет его инновационной деятельности является актуальной. Изучение стиля управления лидеров известных инновационных компаний в этой связи представляет интерес для руководителей бизнеса, желающих иметь на рынке конкурентноспособное предприятие. В работе представлено исследование стиля лидеров-новаторов Билла Гейтса (компания Microsoft) и Эндрю Гроува (Intel) на основе поведенческой и ситуационной концепций.

ABSTRACT

The issue of enterprise competitiveness through its innovative activity is of great current interest. The study of the management style of the leaders of well-known innovative companies in this regard is of interest for business leaders wishing to have a competitive enterprise in the market. The paper presents a research on the style of innovation leaders Bill Gates (Microsoft) and Andrew Grove (Intel) based on behavioural and situational leadership theories.

 

Ключевые слова: лидерство, руководитель, менеджмент, стиль лидерства, ситуационная концепция, поведенческая концепция

Keywords: leadership, leader, management, leadership style, situational leadership theory, behavioural leadership theory

 

В настоящее время проблема конкурентоспособности и ее достижения остается одной из самых актуальных, так как в условиях рыночных отношений она является ключевым фактором, определяющим возможность для компании длительное время оставаться на рынке и достигать поставленных целей. Обеспечение и планирование конкурентоспособности неразрывно связано с организацией  инновационной деятельности на предприятиях. У руководителей бизнеса существует запрос на отбор и обучение менеджеров, способных управлять инновационными процессами. В этой связи приобретает актуальность изучение стилей лидерства тех новаторов, которые стали проводниками продуктовых, технологических, маркетинговых и организационных изменений, создали инновационную среду предприятия, осуществляли управление персоналом, нацеленным на создание новых продуктов и технологий.

Анализ стилей руководителей компаний Intel и Microsoft представляет интерес для всех руководителей бизнеса, желающих иметь на рынке конкурентноспособное предприятие. Эндрю Гроув был сооснователем и долгое время возглавлял Intel, сумел вывести компанию в мировые лидеры. Под руководством Гейтса, основавшего Microsoft  вместе с Полом Аленом в 1974 г., компания выросла от предприятия из двух человек до организации, в которой работает свыше сорока восьми тысяч человек, а чистая прибыль составляет больше 25 миллиардов долларов. Целью сравнительного анализа стилей лидеров-новаторов Эндрю Гроува и Билла Гейтса является выявление их преимуществ и недостатков. Исследование проводилось на основе поведенческой и ситуационной концепций лидерства.

Концепции лидерского поведения

В основе данных концепций – положение о том, что эффективность лидера зависит от его поведения с подчиненными. Поведенческий подход изучает методы и способы управления, присущие стилю руководства определенного лидера. На его основе составлена классификация стилей лидерства.

Наиболее популярными поведенческими теориями являются: теория лидерства К. Левина, теория «х» и «у» Д. Макгрегора, управленческая решётка Д. Моутана и Р. Блейка и др. 

Теория лидерства К. Левина. На основании своих исследований ученый - бихевиорист Курт Левин выделил три стиля лидерства: авторитарный, демократический и пассивный (либеральный).

Стиль лидерства Билла Гейтса является демократическим. Гейтс утверждает, что организационная система, построенная с акцентом на «центр» против «личности»,  будет неэффективной при широко распределенном или мобильном штате. Он считает, что такая система основана на враждебном отношении к работнику.  По сути, эта система возвращает работника в положение «винтика» производственной машины индустриальной эпохи, которому полагается выполнять одну и ту же постоянно повторяющуюся работу. Система постулирует, что работа должна выполняться без выхода человека за узкие рамки его вычлененного из общего процесса рабочего места [1, с. 216].

Организационная структура  Microsoft   в   целом   является традиционной. Но Гейтс старается обходиться минимумом уровней в иерархии   подчиненности   и   сохранять   все   связи в  структуре короткими. Он вводит в компании электронную переписку для  всех сотрудников. В зависимости от степени срочности информация может передаваться либо «по   команде»,   либо   прямо   «наверх», либо   любому человеку или группе, или всем работникам,  занятым на определенном объекте,  или «всем,  всем, всем». Так иерархическая структура организации становится более плоской. Гейтс считает, что политика открытости более важна, чем неиерархическая структура. А расширение   полномочий   сотрудников   —   это ключ   к   успеху компании [1, с. 215].

Сооснователь Intel Эндрю Гроув предпочитал авторитарный стиль лидерства. Он официально и неформально брал ответственность за дела внутри организации. Кадровый отдел Intel, по указанию Гроува, ввел  стандартную систему классификаций и рейтингов. Каждого служащего извещали, как компания оценивает его работу. Система классификаций и рейтингов провоцировала острейшее соперничество внутри организации. Работникам, трудившимся не слишком добросовестно, предписывалась 60- или 90-дневная программа корректирующих мероприятий, и, если изменений, предписываемых программой, не происходило, то их увольняли, несмотря на прежние заслуги [3].

Теория «Х» и «У» Д. МакГрегора. Американский социальный психолог Д. Макгрегор, обосновал теорию «Х» и «У», в которой стиль лидерства делится на автократичный - (теория «Х») и демократичный - (теория «У»).

Рассмотрим стиль лидерства Эндрю Гроува на основе теории «Х». Он считал, что люди характеризуются скорее плохим отношением к работе, чем хорошим. Гроув был из тех лидеров, которые указывали сотрудникам верный путь, и при этом жестко следили за каждым, кто решил идти в  другом направлении [3].

Гроув контролировал работу компании двумя способами. Согласно первому способу, он требовал тщательного систематического планирования бюджета, в ходе которого старшие менеджеры и руководители отделов составляли доскональные прогнозы затрат и доходов и также систематически вносили изменения в прогнозы, объясняя, чем это вызвано. Второй способ контроля заключался в том, что каждый работник Intel, включая Гроува, устанавливал для себя среднесрочные цели и предоставлял своему непосредственному руководителю перечень значимых итогов, по которому отслеживались успехи или неудачи в их достижении [3].

В компании Intel была разработана система классификаций и рейтингов. Согласно показателям труда, значительная часть работников относилась к одной из четырех категорий: «лучший», «превосходит ожидания», «оправдывает ожидания» или «не оправдывает ожидания». Компания уведомляла каждого работника об оценке его труда. Для улучшения показателей работы сотруднику на 2-3 месяца назначалась корректирующая программа, и, если изменений не происходило, то их увольняли [3].  

Эндрю Гроув проводил политику «вторичной переработки». Если он замечал, что сотрудник справляется со своими обязанностями плохо, он без жалости тотчас же перемещал его на менее ответственную работу [3].  

Гроув всегда поступал в соответствии с правилом дрессировки: вознаграждение должно следовать немедленно и напрямую определяться хорошей работой, за которую оно причитается. Для этого также использовалась система классификаций и рейтингов. Льготная продажа акций сотрудникам в качестве вознаграждения получила широкое распространение в Intel [3]  

В течение двадцати лет управления Эндрю Гроув был уверен, что Intel — это место для работы, а не для игр. На территории организации не было ни одной комнаты для отдыха персонала. В компании существовал «список опаздывающих». Каждый сотрудник, приходивший на работу позже восьми утра, вписывал в него свою фамилию. Большую часть работников это возмущало, так как никто не брал в расчет, что накануне они задерживались на работе допоздна, а также многократно трудились по выходным. Только став президентом компании Intel в 1986 году, Гроув отменил эти суровые меры [3]  

Билла Гейтс в своей книге «Бизнес со скоростью» разделяет теорию «У» и считает, что работники являются творческими людьми и могут претендовать на свою долю ответственности в работе компании. Электронные процессы, внедренные в Microsoft,  подтверждают, что работники могут и берут на себя больше ответственности, если им это позволить, если дать необходимые полномочия и поощрить думать и действовать самостоятельно [1, с. 216].

Теория Р.Блейка и Д.Моутана. «Управленческая решётка» Блейка-Моутон — это двумерная схема, описывающая 5 моделей поведения лидеров в организации: 1.1 «Обедненное (минимальное) управление»; 1.9 «Управление загородным клубом»; 9.1 «Власть – подчинение»; 5.5 «Организационное управление или статус-кво»; 9.9 «Команда».

Стиль лидерства 1.9 соответствует Гейтсу. Данный стиль отличает вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации.

В главном управлении Microsoft в Редмонде Гейтсом для сотрудников компании создана особенная атмосфера. Этот небольшой город похож на огромный университетский кампус, усеянный футбольными полями, баскетбольными площадками и дорожками для бега. Не смотря на восьмидесятичасовую рабочую неделю, сотрудникам компании разрешается играть в хоккей в коридорах, исполнять мелодии на музыкальных инструментах на работе, подшучивать друг над другом, заваривать двери в офисы соседей, украшать свои рабочие места и веселиться. Для создания творческого продукта нужно создать творческую атмосферу [4, с. 31]. В кафетерии все безалкогольные напитки выдаются даром. Собственная вилла Гейтса на побережье канала Гуду является корпоративным отпускным центром. Для сотрудников, которые стремятся к повышению уровня своих знаний и квалификации, внедрено обучение по сети, которое пользуется большой популярностью в Microsoft [4, с. 29, 52].

Модель 9.1 «Власть – подчинение» (производительность операций исходит из организации работы таким образом, что «человеческому фактору» уделяется минимум внимания)  соответствует стилю лидерства Эндрю Гроува. Например, в период экономического спада 1981 года Гроув сократил расходы и штат, а сохранившемуся персоналу на четверть увеличил рабочее время без дополнительной оплаты. А в кризисе, связанном с компанией Motorola, группа исполнительных директоров была загнана в конференц-зал компании Intel для решения проблемы… и почти не выходила оттуда следующие три дня. [5].

Ситуационная концепция лидерства

Ситуационный концепция базируется на суждении, что решающую роль в эффективности лидерства играют не только личностные качества и поведенческие характеристики, но и  ситуационные факторы. Данный подход к лидерству исходит из того, что руководитель должен вести себя по отношению к подчиненным по-разному, в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Он основан на взаимосвязи стилей лидерства и конкретных рабочих ситуаций.

Преимущественно известны следующие ситуационные теории лидерства: подход «путь-цель» Т.Митчела и Р.Хауса, модель Фидлера, модель принятия решений Врума-Йеттона, теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара и др.

Ф. Фидлер­­ считает важнейшими ситуационными факторами отношения между лидером и последователями, структурированность работы и властная позиция лидера в организации. В теории «путь — цель» Р. Хауса и Т. Митчелла такими факторами являются характеристики последователей лидера и такие организационные факторы, как организационная культура, содержание и структура работы, система официальных властных отношений. В модели Врума-Йеттона – это качество решения, обязательства последователей по решению, время, стоимость, развитие. Степень зрелости последователей (зрелость в работе, психологическая зрелость) – основные факторы теории П. Херси и К. Бланшара.

Проведем сравнение лидерских стилей Эндрю Гроува и Билла Гейтса, опираясь на некоторые из ситуативных теорий.

Теория Фидлера. В рамках модели Фидлера критериями оценки факторов, влияющих на поведение руководителя, служат отношения с подчиненными (хорошие / плохие), уровень структуризации задачи и должностные полномочия (сильные / слабые). Сочетание оценок этих трех факторов дают 8 потенциальных стилей лидерства. Согласно теории Ф. Фидлера, в наиболее благоприятных (1, 2, 3) либо крайне неблагоприятных ситуациях (8) эффективен стиль лидерства, ориентированный на задачу, в промежуточных ситуациях (4, 5, 6, 7) – на человеческие взаимоотношения. 

Для анализа поведения Билла Гейтса и Эндрю Гроува выделим три фактора по модели Фидлера.

Взаимоотношения между руководителем и подчиненным.

Гейтс гордится тем, что нанимает самых умных людей на свете, компанию Microsoft отличает именно глубина таланта. «Заберите у нас лучших двадцать людей и, попомните мое слово, Microsoft потеряет всю свою значимость». Журналист Рэндал Строс охарактеризовал  Microsoft как компанию постоянно обучающихся умных людей под хорошим руководством [4, с. 20].  Исполнительными директорами являются «сверхумные парни, которые выросли вместе с бизнесом». Они не придают значения своим должностям и не пытаются продвинуться [4, с. 20]. Если вы не любите прилежно работать, быть в постоянном внимании и проявлять максимум энергии, то вам в компании не место [4, с. 20]. Сам Гейтс взял с 1978 по 1984 год только 15 выходных дней.

Успех компании Microsoft основывается на фанатичных служащих, которые непоколебимо верят в харизматичного лидера. Гейтс приказывает им что-то сделать, они повинуются. По корпоративным обычаям он всегда прав [4, с. 25]. Гейтса больше заводит возможность вести команду из тысяч талантливых людей, чем быть богатым [4, с. 63].

Для привлечения и заинтересованности лучших сотрудников - «ветеранов компании» - официально установлен годовой отпуск, чтобы служащие могли перевести дыхание, попутешествовать и т.п. Сотрудникам компании предоставлена возможность владеть акциями и возможность при необходимости перевести акции в наличные. «Мы используем собственность в качестве одной из ниточек, которая связывает всех нас вместе» [4, с. 20].

В компании разработана система поощрения сотрудников на основании эффективности их работы за полугодие. В оценке участвуют сам сотрудник, коллеги и руководство [1, с. 33].

Внедренная Гейтсем электронная переписка, в которой к высшему руководству может обратиться любой сотрудник, поощряет людей высказываться и обмениваться мнениями, менеджеров слушать, руководство эффективно действовать.  Личная инициатива и ответственность усиливаются в такой среде. Это определяет деловой успех [1, с. 93].

В компании разработаны специальные проекты по распространению знаний в пределах организации, которые являются частью самой работы и повышают сплоченность коллектива. Обучение на рабочем месте – простейшая форма распространения знаний [1, с. 133]. В итоге компания   принимает   наилучшие коллективные   решения   и   осуществляет   на   их   основе   наилучшие   коллективные   действия.

Гейтс известен своей грубостью, задиристостью, непокорностью, постоянными замечаниями персоналу о том, что их предложения «самые тупые из всего, что он слышал». Но все сотрудники привыкли к этому. Гейтс умеет признавать свою неправоту и шутить над своими особенностями [4, с. 26].

Гейтс ненавидит терять время понапрасну, требует того же от своих подчиненных. Поэтому собрания в компании проходят конструктивно.

Нужно отметить, что примерно 27% работников компании Гейтса – временные работники (техники, секретари и др.). Они не всегда получают медицинскую страховку, оплаченный отпуск, акции компании Microsoft [4, с. 21].

Отметим, что служащих, не справляющихся с обязанностями, или осторожно направляют в нужную сторону, или увольняют. Каждый год компания увольняет 5% своих программистов.

Повседневная работа компании Intel, руководимая Гроувом, подчинена девизу: «Выживает только параноик». Главные принципы руководства Гроува - абсолютная секретность и полная отчетность. Система классификаций и рейтингов, политика «вторичной переработки», формирование списков опоздавших, слежка за собственными сотрудниками и т.п. Все перечисленное подтверждает, что отношения в коллективе компании были достаточно напряженными. Но система льгот при приобретении акций компании позволяла сглаживать все неудобства работы в Intel. «Рабочие условия в Intel были все еще слишком жесткими, спартанскими, и слишком много было криков о том, что пора уже привести условия работы к стандартам наиболее прогрессивных технических компаний. С другой стороны, вряд ли где-то во всем мире можно было найти такую же команду специалистов, способных из года в год, на протяжении десятилетий выполнять сверхчеловеческие задачи, когда на кону такие большие ставки» [5].

При этом Энди Гроув «увольнял или понижал в должности работников, которые не были готовы рисковать и которые отдавали все свои силы не победе, а сохранению нынешнего положения» [5].  Рядом остались сотрудники, которые понимали, что «для Энди бизнес был войной – жестокой, непрощающей, последним способом показать себя и найти свое место в мире» [5].  «Важной составляющей успеха была и управленческая команда компании, насчитывавшая … 24 тысячи сотрудников компании» [5].

Структурированность задачи.

Перед светлыми умами сотрудников Microsoft встают сложные задачи. Они должны уметь понять проблему, если у них достаточно фактов. Гейтс считает себя не учителем для своих работников, а учеником, и ему нравится его окружение. Хотя, как правило, это умные, молодые, слегка жесткие и уверенные в правильности своих суждений люди. Все решения компании являются результатом напряженной, прагматической продуманности [4, с. 21].

На собраниях по обсуждению продукции, чтобы убедиться, что сотрудники действительно все хорошо продумали, Гейтс криком и оскорбительными замечаниями испытывает подчиненных, т.к. всегда признает только власть факта [4, с. 26].

Собрания с «конструктивной конфронтацией», введенные Гроувом, вошли в систему ценностей компании Intel. Они проходили регулярно. На собраниях предоставлялась информация и ноу-хау, разъяснялся смысл избранных методов. По итогам собрания Гроув давал менеджерам ежедневные задания и вводил дисциплину, без которой их невозможно было выполнить. Протоколы всех собраний Гроув хранил и на следующем совещании сравнивал задачи, поставленные в прошлый раз, с отчетами об их выполнении. Вообще, Гроув считал, что записывать всё: планы, цели, задачи, отчеты о ходе работ и тому подобное — очень важно, вне зависимости от того, прочтет ли кто-нибудь когда-нибудь эти документы [3]. Следовательно, задачи в компании Intel Гроув четко структурировал.

Должностные полномочия.

В условиях жесткой конкуренции выживание Microsoft  определяет способность  почувствовать изменения, быстро под них подстроиться, а затем процветать. Поэтому и методы управления могут быть жесткими [4, с. 25].

Гейтс – руководитель компании, который должен принимать решения в несколько милллионов долларов, для постоянного контроля компании внедрены потоковые мультимедиа.

Должностная позиция Эндрю Гроува сильная. С 1968 года он сооснователь корпорации Intel, с 1979 г. - её президент, с 1987 г. - исполнительный директор, а с 1997 г. - исполнительный директор и председатель совета директоров.

Проанализировав информацию по Биллу Гейтсу, мы приходим в ситуацию 1, при которой его стиль лидерства, ориентированный на задачу, эффективен. Анализируя информацию по Эндрю Гроуву, руководителю, также ориентированному на задачу, мы тоже приходим в ситуацию 1, где его стиль лидерства эффективен.

Модель Врума-Йеттона. Эта модель ориентирована только на один момент поведения лидера — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Данная модель предполагает, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Модель определяет пять типов: от автократического до демократического.

Авторы выделили ряд ситуативных факторов, от которых зависит степень привлечения членов коллектива к участию в принятии решений: 1. требования к качеству принятия решений; 2. требования к приверженности членов группы; 3. информированность лидера; 4. структура задачи - лидер определяет насколько структурирована задача; 5. вероятность поддержки последователей; 6. согласованность целей группы и ее членов; 7. конфликт между членами группы – определение вероятности конфликта между членами группы; 8. информированность членов группы; 9. ограничение во времени; 10. географический разброс членов группы.

На основе восьми первых факторов было разработано дерево решений, в котором каждый из факторов оценивается по шкале низкий/высокий и в зависимости от их комбинации выбирается конкретный стиль принятия решений.

Лидерские стили принятия решения: Автократический I – AI - (единолично, основываясь на имеющихся данных), Автократический II – АII - (взаимодействуя с подчинёнными с целью получения информации), Консультативный I – KI - (самостоятельно, основываясь на идеях и предложениях сотрудников, которые непосредственно связаны с проблемой), Консультативный II – КII - (самостоятельно, интересуется мнением всего трудового коллектива), Командный (Групповой) - ГII­­ – (консенсус между руководителем и командой, результат совместного обсуждения).

Анализируя информацию из источников и выстраивая дерево решений, делаем выводы о стилях принятия решений у двух лидеров.

Гейтс большинство важных решений принимает в ходе личных контактов. Но все они  задолго до их принятия были подкреплены обширной информацией, полученной входе переписки по электронной почте. Гейтс считает, что совещания,  созванные для обсуждения провала продукта или потери клиента, — самые худшие  из всех,  какие только бывают.  Именно от Гейтса исходит поощрение «низов» к передаче плохих новостей и готовность   «верхов»   их   выслушивать и принимать решение [1, с. 93, 95].

Все   линейные   менеджеры, да и все сотрудники компании, должны   анализировать   цифры.   Те,   кто   работает   с   клиентами   и непосредственно   сталкивается   с   конкуренцией,   должны ежедневно контролировать   показатели жизнедеятельности компании всеми возможными способами. От анализа показателей необходимо пошагово идти к принятию  решения  и  далее - к действию [1, с. 115].

В основе любого значимого принятия решения в Microsoft всегда лежит конфликт. Собрания – это диспуты до хрипоты. Гейтс ничего не объясняет дважды. Гейтс всегда испытывает команду по проекту, чтобы убедиться, что для принятия решения все действительно хорошо продумано. Решение всегда принимается на основе фактического материала.

Принимаются решения быстро и от них не отступают. Гейтс считает, что лучше потратить больше времени и сил на принятие решения в первый раз, чтобы не возвращаться к этому вопросу без надобности [4, с. 31].

На совещаниях обсуждаются только рабочие вопросы, светских разговоров не ведется, т.к. Гейтс ненавидит терять время понапрасну. 

Гейтс всегда приказывает. Фанатичные сотрудники компании, которые верят в Гейтса, т.к. он их в прошлом никогда не подводил, повинуются всем его приказам [4, с. 25, 26, 27, 28].

Мы видим, что, по модели Врума-Йеттона, Беллу Гейтсу свойственен консультативный II (КII) стиль принятия решений.

Собрания с «конструктивной конфронтацией», которые упоминались выше, Гроув считал очень важными. Ведущая роль на них принадлежала руководителю. «Менеджер … принимает решения и помогает их принимать. Оба типа задач менеджера могут выполняться только при непосредственном участии сторон, а следовательно, только во время собраний... Собрание — это среда, в которой менеджер выполняет свою работу» [3].

Гроув практиковал несколько типов совещаний: совещания «один на один», совещания MOMAR (monthly management review — ежемесячный отчет менеджмента), выездные совещания руководства. Гроув преимущественно выбирал совещания «один на один». Каждый работник регулярно встречался со своим непосредственным начальником, при этом обговаривались проблемы, цели, ключевые результаты, ход выполнения задания. Уходя, Гроув вручал сотруднику копию отзыва, написанного на совещании. Позже он стал посылать отзывы подчиненным за 1-2 дня до совещания «один на один», чтобы они могли обдумать информацию и ответить на нее в ходе совещания. [3]. Мы видим, что Гроуву характерен третий стиль в принятии решения, т.е. Консультативный I (KI).

Теория Херси и Бланшара. По данной теории, выбор стиля лидерства определяется готовностью последователей выполнять задания. Работник готов к выполнению задания, если он: начинающий энтузиаст (D1), разочарованный ученик (D2), способный, но осторожный исполнитель (D3) и уверенный в себе профессионал (D4). Способность выполнить задание подразумевает наличие у подчиненного необходимых знаний, навыков и опыта.

Лидер должен корректировать свои действия по установлению отношений и структурированию работы в зависимости от степени зрелости сотрудников.

Авторы теории выделяют четыре стиля лидерства в зависимости от степени «зрелости» исполнителей: директивный S1 (решение принимает лидер), обучающий S2 (лидер принимает решение после обсуждения и / или объяснения), поддерживающий S3 (решение принимает лидер / последователи при поддержке лидера), делегирующий S4 (решение принимают последователи).

Обычно модель Херси-Бланшара изображается в виде координатной плоскости с осями, где одна ось - степень ориентации лидера на задачу, другая – степень ориентации лидера на взаимоотношения в коллективе.

По сути, согласно этой теории, стиль лидера и поведение подчиненных должно соответствовать требованиям, предъявляемым производственными задачами.

Определим стиль лидерства Билла Гейтса и Эндрю Гроува.

Гейтс нанимает на работу только умных людей. Постоянное обучение сотрудников является частью их работы. Гейтс ввел понятие корпоративного  IQ — это мера того,  насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться   идеями   друг   друга [1, с. 128].

Гейтс обеспечивает групповую коммуникацию на собраниях по принятию решений. Работники готовы к выполнению задания, но не до конца уверены в себе из-за стиля управления Гейтса,  названного «вооруженное перемирие». По корпоративным обычаям, Гейтс всегда прав, решение всегда остается за ним [4, с. 25].

Проанализировав выше перечисленное, делаем вывод, что работники компании являются профессионалами, а стиль лидерства Билла Гейтса – S3 поддерживающий.

Гроуву присущ директивный лидерский стиль S1, т.к. задачи, которые он ставит перед сотрудниками, четко сформулированы, осуществляется за их деятельностью строгий контроль. Готовность сотрудников компании низкая, т.е. они неспособны и не хотят / не уверены в себе. Они не готовы брать на себя ответственность и получать новые знания и навыки. Гроув придавал огромное значение обучению персонала, считал, что оно должно быть регулярным, что обучать необходимо как новых, так и уже работающих сотрудников. А «ответственность за обучение», по мнению Гроува, должна лежать на его начальнике, т.к. только в этом случае «обучение будет точно нацелено на то, что требуется знать этим сотрудникам» [2, с. 210-260].

Заключение. На основе поведенческих и ситуационных концепций в работе приведен сравнительный анализ лидерских стилей двух руководителей-новаторов Билла Гейтса и Эндрю Гроува: демократический стиль Гейтса и авторитарный Гроува (по К. Левину); автократичный стиль Гроува и  демократичный Гейтса (по теория «Х» и теория «У» Д. Макгрегора); 1.9 Модель «Управление загородным клубом» Гейтса и  Модель 9.1 «Власть – подчинение» Гроува (по Р.Блейку и Д.Моутану). По теории Ф. Фидлера, оба лидера ориентированы на задачу.  Лидерские стили  Билла Гейтса  и Эндрю Гроува эффективны в ситуации 1. Консультативный  стиль принятия решений присущ обоим лидерам Гейтсу (КII) и Гроуву (KI) (по модели Врума-Йеттона). По теории Херси-Бланшара, поддерживающий стиль Гейтса (S3) и директивный лидерский стиль Гроува (S1), и соответствующее каждому стилю поведение подчиненных направлено на решение производственных задач. Преимущества стиля лидерства Билла Гейтса в высокой производительности труда сотрудников компании, полученной за счет корпоративного IQ.

Успешность компаний на мировом рынке, возглавляемых Биллом Гейтсом (Microsoft) и Эндрю Гроувом (Intel), является доказательством эффективности их стилей лидерства.

 

Список литературы:

  1. Гейтс, Б. Бизнес со скоростью мысли. (2-е издание) / Б. Гейтс - М.: Эксмо, 2003 – 241 с.
  2. Гроув, Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент / Эндрю С. Гроув; Перевод с англ. —  М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1996. — 280 с. 
  3. Джексон, Т. Intel: взгляд изнутри. Как Энди Гроув создал мирового лидера по производству микросхем. / Т. Джексон – М.: Издательство: «Лори», 1999. / [Электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: https://zxpress.ru/book.php?id=136  (дата обращения: 27.11.2022).
  4. Лоу, Дж. Говорит Билл Гейтс / Дж. Лоу – М.: АСТ, Транзиткнига, 2004 -91 с.
  5. Мэлоун, М. The Intel. Как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире / М. Мэлоун – М.: Эксмо, 2015 / [Электронный ресурс] – Режим доступа. - URL: http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=8980098  (дата обращения: 27.11.2022).
Информация об авторах

канд. пед. наук, доцент АГАСУ, РФ, г. Астрахань

Phd in Pedagogics, associate professor at the Astrakhan State University of Architecture and Construction, Russia, Astrakhan

Журнал зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор), регистрационный номер ЭЛ №ФС77-54432 от 17.06.2013
Учредитель журнала - ООО «МЦНО»
Главный редактор - Толстолесова Людмила Анатольевна.
Top