НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ КАК ХАРАКТЕРИСТИКА СОВРЕМЕННОГО МИРА: УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ

АННОТАЦИЯ

Говоря о неопределенности как характеристике современного мира, автор прибегает к термину VUCA как его характеристике: "волатильность", "неопределенность", "сложность" и "амбивалентность/неясность". VUCA описывает как состояние мира в целом, так и состояние бизнес-сферы (как значимой части современного мира). В условиях изменчивости, неопределенности и сложности, амбивалентности бизнес-среды управление также меняется. Тому, как трансформируется управление в условиях неопределенности, какими могут быть управленческие ответы на вызовы VUCA-мира, посвящена статья.

ABSTRACT

Reflecting on uncertainty as a characteristic of the modern world, the author uses the term VUCA as its characteristic: "volatility", "uncertainty", "complexity" and "ambivalence/ambiguity". VUCA describes the state of the world as a whole, as well as the state of the business sphere (as a significant part of the modern world). In a situation of volatility, uncertainty and complexity, the ambivalence of the business environment, management also changes. The article is devoted to how management is transformed under conditions of uncertainty, what can be managerial responses to the challenges of the VUCA world, etc.

Ключевые слова: VUCA, BANI, неопределенность, управление организацией, коучинг в бизнесе, психология управления, транспарентность в управлении.

Keywords: VUCA, BANI, uncertainty, organization management, business coaching, management psychology, management transparency.

Актуальность заявленной темы объясняется состоянием современной социальной (социально-культурной, социально-политической и социально-экономической) среды, ведущей характеристикой которой становится неопределенность. Характеризуя современный мир, исследователи и практики предлагают термины, описывающие новые условия деятельности предприятий, развития рынка труда, бизнес-планирования, образования, построения карьеры и т.д. Среди таких терминов - VUCA. “VUCA - это аббревиатура, составленная из первых букв слов "волатильность", "неопределенность", "сложность" и "амбивалентность/неясность". Эти термины описывают состояние современного мира труда и бизнеса: он сложный, быстрый, неопределенный и непредсказуемый. И описанная тенденция по-прежнему восходящая” [26]. Вопросы, связанные с особенностями VUCA-мира, затрагивают не только бизнес-стратегии и стратегии управления: они касаются также и психологических аспектов жизни и трудовой деятельности (а также деятельности организации в целом) в условиях нестабильности и неопределенности. Теоретиков и практиков занимает вопрос о сложности планирования деятельности предприятия в VUCA-мире, связанный, по нашему мнению, с феноменом толерантности к неопределенности. В данной статье мы рассматриваем толерантность к неопределенности как психологическую характеристику личности, а также - как свойство организации в целом. 

Проблема жизни и деятельности в VUCA-мире, а также характерных черт VUCA-мира как такового, интересует как зарубежных, так и отечественных авторов. Среди материалов зарубежных авторов можем выделить статьи: “Что VUCA на самом деле означает для вас” [22], “Какое значение имеет слово? Понимание угроз производительности в VUCA-мире” [21], “Управленческие инновации в VUCA-мире: вызовы и рекомендации” [25]. 

В статье Н.Беннета и Дж.Лемони [22] указано, что слова, используемые для описания VUCA-мира - “неустойчивость”, “неопределенность”, “сложность”, “двусмысленность” - допускают простор для толкования, могут по-разному использоваться для описания организационной и управленческой среды и, тем самым, - сбивать с толку руководителей. Тем не менее, очевидно, что актуальные вопросы, связанные с существованием организации в условиях современного мира, - это вопросы стратегического планирования, прогнозирование будущего, повышения организационной эффективности и распределения ресурсов, необходимых для этого. В статье авторы пишут [22] о существовании оптимистичной точки зрения: так, компании могут получить ряд преимуществ в VUCA-мире. Среди статей, описывающих подобные преимущества, авторы упоминают материал из “Файненшл Таймз” “Волатильность дает возможность получения прибыли” [27], а также ряд материалов, в которых неопределенность представлена как источник возможностей [24].

Таблица 1.

Отличия элементов VUCA

В статье авторы [22] также приводят таблицу (Таблица 1.), которая дает представления об особенностях каждого элемента аббревиатуры VUCA.

В русскоязычном научном пространстве вопросы, связанные с особенностями VUCA-мира, поднимаются в различных контекстах, среди которых - как контекст организационного управления и развития компаний, бизнес-планирования и т.д., так и аспект индивидуального социально-психологического бытия человека, в условиях VUCA-мира. Среди русскоязычных научных статей можем назвать работы В.О.Астафьевой [1, c. 49-56], О.Э.Ивановой [9, c. 1619-1623], В.В.Орлова и др. [16, c. 74-76], Н.Н.Трофимовой и А.С.Будагова  [19, c. 112-117], А.А.Гофмана и А.С.Тимощука [6, c. 467-468], О.С.Зиниша и С.В.Лазариди [8, c. 73.], Т.Н.Лустиной [12, c. 169-177], А.А.Грачева [7, c. 120-136], А.В.Фоменко и др. [20, c. 61-67].

Каждый̆ день все существующие вокруг нас вещи, компании, концепции устаревают и постепенно уходят в прошлое. И “создать компанию будущего, способную грамотно вести свою деятельность в будущем, используя лишь опыт прошлого – невозможно” [17, с.115]. В настоящем мире все больше преобладают тенденции неопределенности, т.е. VUCA – высокой̆ нестабильности, неопределенности, сложности и неоднозначности [5].

В статье, посвященной стратегиям инновационного развития в условиях VUCA [1, c. 49-56], автор дает такую характеристику отличиям современного мира в его сравнении с тем миром, “который был прежде”: скорости современного мира ставят перед компаниями и отдельными людьми вопрос о том, способны ли они существовать, мыслить и эффективно действовать в условиях этих скоростей. Если отдельные люди в условиях VUCA-мира могут испытывать стресс (вследствие неспособности справиться с вызовами среды), то для компаний неспособность эффективно функционировать в сложившихся и постоянно меняющихся условиях может означать прекращение существования. Концепция “непрерывного образования”, упоминаемая, как правило, в контексте развития личности (в частности, развития профессиональной эффективности человека в условиях изменчивости мира и постоянного совершенствования технологий), по мнению В.О. Астафьевой, применима и к организациям. С этой точки зрения, организация представляет собой своего рода “огромный организм”, “квази-личность”, которая также должна непрерывно “образовываться” и развиваться: “Для дальнейшего развития и процветания любая организация должна учиться, в течение всего своего существования, своевременно реагировать на изменения, с которыми она сталкивается ежедневно” [1, c. 49-56]. 

Возникает вопрос о том, что в организации (какой именно ее элемент) способно обеспечить то самое “своевременное реагирование” и связанное с ним “непрерывное развитие”. По нашему мнению, “здоровье” и “счастье” организации являются одним из фундаментальных оснований ее эффективного функционирования в условиях VUCA-мира. В свою очередь, то, насколько “здорова” и “счастлива” организация в целом, определяется, по нашему мнению, здоровьем и счастьем каждого элемента организации. Мы полагаем, что лидер, как фактор, связующий воедино остальные элементы организации, является также фактором, сообщающим способность эффективного функционирования, а также “здоровья” и “счастья” другим элементам организации. Иными словами, именно лидер способен обеспечить “своевременное реагирование” и “непрерывное развитие” организации в условиях VUCA-мира. Нашу точку зрения на ключевую роль лидера в организации косвенно подтверждает мысль В.О.Астафьевой: “Эти изменения, в первую очередь, представлены информационными потоками внешней̆ среды, что способствуют трансформациям в структуре, видении, целях. Успех, в данном случае, обусловлен способностью правильно управлять изменениями. И главную цель организационных изменений можно определить, как наиболее эффективное проведение организационноӗ стратегии” [1,  c. 49-56]. Думается, что и “способность правильно управлять изменениями”, и “эффективное проведение организационной стратегии” ассоциированы с позицией и ролью лидера организации. 

В TED-видео британского организационного теоретика, профессора бизнес-школы, доктора Э.Обенга находим авторские характеристики современного мира, среди которых: изменчивость (“мир меняется каждую полночь”, “слова меняются в воздухе”), планетарность (“Вы находитесь в штаб-квартире мировой корпорации, если вы подключены к интернету”), скорость и стремительность (“скорость перемен превосходит скорость обучения”, “мы решаем проблемы прошлого года”) и др. Говоря о скорости перемен в современном мире, Э.Обенг упоминает о связанном с этим изменением правил, по которым живет бизнес: “Скорость изменения мира растет в геометрической прогрессии. Ускорение процесса обмена информацией изменяет все правила, по которым сейчас живет бизнес (это относится и к тому, как вы продаете товары или услуги)” [15.]. Иными словами, правила, по которым живут корпорации, организации и бизнес в целом, меняются ежедневно, у нас на глазах. По нашему мнению, то, что можно назвать “творческостью восприятия” пригодится при оценке изменений окружающего мира и понимании новых “правил игры” (которые, в свою очередь, также меняются у нас на глазах).

Характер управленческих решений в современном мире может быть описан такой фразой: «Перед тем как принять очередное решение, остановитесь и задумайтесь: действительно ли это имеет смысл в новом, быстро меняющемся мире?» [15].

Также Э.Обенг упоминает в видео значимую вещь: то, что называлось ошибкой в привычном мире прошлого, сегодня может быть воспринято как преимущество (данный тезис входит в концепцию “продуманного промаха”, разработанную Э.Обенгом). Тогда как “в старом мире ошибки были неприемлемы, если вы сделали ошибку, вы проиграли”, в современном мире ошибка - часть творческой (креативной) стратегии нахождения решений (в том числе, управленческих). «В старом мире ошибки были неприемлемы. Но сейчас, если вы сделаете то, что никто не делал раньше, и ошибетесь, как к вам будут относиться? К вам должны относиться лучше, чем к людям, которые добились успеха! Это и называется продуманным промахом». «Перед тем как принять очередное решение, остановитесь и задумайтесь: действительно ли это имеет смысл в новом, быстро меняющемся мире?» [15.].

Одним из ключевых тезисов речи Э.Обенга является следующее: “масштаб должен увеличиться, масштабное мышление должно распутать сложные системы наших проблем”. По нашему мнению, масштабное мышление, о котором говорит Э.Обенг, требует не только творчества и креативности, но и признания ошибки прогрессивным явлением, которое помогает в выработке стратегий управления современными компаниями. Думается, что “продуманный промах” или ошибка как таковая могут быть в полной мере творческим явлением, управленческим инструментом. Даже ошибки в расчетах прибыли, бюджета, издержек отвечают непредсказуемости и непредвиденности современного мира, и являются не “фатальным фактором”, как в сравнительно устойчивом мире прошлого, а “фактором преимущества”, поскольку требуют пересмотра соответствующих параметров уже в процессе работы и, таким образом, помогают учесть все недавно возникшие изменения и дополнительные факторы, которые не были бы учтены в другом случае. 

Ошибка “как фактор преимущества” проявляется во всех сферах жизни компании. Так, принимая на работу нового сотрудника, по вопросам, которые он задает, и по ответам, которые он дает, по наблюдаемым “ошибкам” в вопросах и ответах, мы можем сделать вывод не только о неподходящих нам аспектах компетенции, дисциплины, ответственности, но и о его преимуществах и сильных сторонах. 

Описывая изменчивость и неопределенность современного мира, авторы исследований стремятся, во-первых, связать эти два явления (изменчивость и неопределенность), а во-вторых - классифицировать изменения в их зависимости от степени неопределенности. В этом смысле представляет интерес “Модель классификации изменений в соответствии со степенью неопределенности”, созданная на основе исследования Э.Обенга [15],также представлена в статье [1].

В основе управленческой модели Э. Обенга лежат два параметра: “представление относительно того, что необходимо делать и знание относительно того, как это необходимо сделать” [1, c. 49-56]. В зависимости от того, где на пересечении этих двух векторов (“представление о том, что” и “знание о том, как”) находится ситуация, Э. Обенг выделяет 4 ситуации: “туман”, “квест”, “снимаем кино”, “рисование по номерам” (Таблица 2). 

Таблица 2.

Классификация изменений в соответствии со степенью неопределенности

В первой ситуации («Туман») когда компания не знает, какие именно действия необходимо предпринять, а также - как именно их необходимо реализовать, организации следует действовать осторожно и неторопливо. Такой процесс может быть довольно долговременным, однако поспешность может стоить компании серьезных последствий. Это связано с тем, что главная цель на этом этапе - осознание примерной картины будущего, а также - создание формирующей стратегии целенаправленного развития компании (как желаемой цели). 

На этапе “Квест” организация проясняет, какой именно результат желателен для нее, однако пока неясно, какие именно действия, в какой стратегической последовательности следует предпринять для достижения этой цели. В качестве примера В.О.Астафьева приводит британскую фармакологическую компанию «GlaxoSmithKline». “Целью организации может стать выработка совершенно нового антибиотика, т.е. топ-менеджмент понимает, что необходимо представить в конце как конечный продукт, но они не знают, как необходимо его создать, поэтому предпринимают действия для поиска решения. Сотрудников, ученых отправляют в те места, куда не ступала нога человека, к примеру, и находят уникальные виды насекомых, растений и пр., а в итоге при возвращении в лабораторию занимаются извлечением из полученных материалов необходимых компонентов” [1, c. 49-56].

На стадии «Снимаем кино», компания не осознает, что именно необходимо сделать, однако имеет четкие представления о том, как необходимо выстроить работу компании для ее эффективного функционирования. Данный этап можно сравнить с ситуацией съемки фильма, когда есть команда профессионалов, но нет четких представлений о том, каким именно должен быть фильм (желаемый результат). В данной ситуации важна работа режиссера, который способен из поля предполагаемых результатов выделить желаемые, а также – оценить, насколько имеющиеся ресурсы соответствуют целям.  “На данных стадиях более приемлемой будет формирующая стратегия, однако лидеру компании, необходимо своевременно отслеживать потенциальные возможности и угрозы и модифицировать стратегию на адаптивную” [1, c. 49-56].

Ситуация, которую авторы концепции называют “Рисование по номерам”, характеризуется пониманием и того, что именно следует делать, и того, как именно. При реальном рисовании по номерам рисующий знает и номер участка, который необходимо закрасить, и цвет; в случае с компанией, можно сказать, что она имеет представления как о результате своей работы, так и о способе его достижения. Отдельно стоит подчеркнуть простоту - как реального “рисования по номерам”, так и аналогичного этапа в жизни компании: даже ребенку под силу справиться с рисованием по номерам, от лидера не требуется особых талантов и навыков в управлении организацией. Можно сказать, что наилучшей стратегией на  данной стадии неопределенности будет не формирующая, а адаптивная. 

В VUCA-мире, по нашему мнению, указанные стадии сменяют друг друга – иногда не последовательно, а хаотично. При этом нет, по нашему мнению, более и менее выигрышных стадий: думается, что у каждой из указанных стадий есть определенные преимущества; так, стадия “Туман”, на которой представления о том, что делать, а также о том, как делать, максимально нечеткие, может стимулировать творческие способности тех, кто в ней оказался (в частности, при создании формирующей стратегии). При этом стадия “Рисование по номерам”, где необходимые действия и их характер максимально определены, не имеет подобного стимулирующего потенциала. Думается, что приведенная выше модель может помочь - как руководителю компании, так и другим ее работникам - прежде всего, определиться с тем, на какой стадии сейчас находится компания, а также с выбором конкретной стратегии действий - “формирующей”, “адаптивной”, “сохраняющей право на участие в игре”.

Другая типология уровней неопределенности также предполагает четыре стадии [4.]: 1. Достаточно точно прогнозируемое будущее, 2. Альтернативные варианты будущего, 3. Диапазон возможных вариантов будущего, 4. Полная непредсказуемость; а также стратегии действия для данных уровней неопределенности. 

В статье П.Вигери, Д.Керкланд, Х.Кортни “Стратегия в условиях неопределенности” [4]. Несмотря на то, что статья написана в 2000 году, классификация уровней неопределенности, предложенная в ней, актуальна и сегодня: 1. Достаточно точно прогнозируемое будущее. 2. Альтернативные варианты будущего. 3. Диапазон возможных вариантов будущего. 4. Полная непредсказуемость.

Сопоставим данную классификацию с предложенной выше классификацией Э.Обенга (Таблица 2). Как видим, в классификации, предложенной Э.Обенгом, этапы схожи, но ранжированы в обратном порядке: от полной неопределенности (“Туман”) до полной определенности (“Рисование по номерам”). Мы полагаем, что ранжирование, предложенное П.Вигери, Д.Керкланд, Х.Кортни, в некотором смысле соответствует времени, в которое написано: двадцать лет назад, вероятно, можно было отталкиваться от “достаточно точно прогнозируемого будущего” как первого этапа установления неопределенности, в то время как в современные авторы идут в обратном порядке - от полной неопределенности к относительной (представленной теми или иными параметрами) определенности. Результаты сопоставления классификаций степеней неопределенности Э.Обенга и П.Вигери, Д.Керкланд, Х.Кортни представим в таблице 3.

Таблица 3.

Классификация уровней неопределенности по Э. Обенгу и П. Вигери, Д. Керкланд, Х. Кортни

Проанализируем классификацию уровней неопределенности, представленную в таблице 3, двигаясь от “полной непредсказуемости” к “достаточно точно прогнозируемому будущему”. На этапе 1, где человек, действующий и принимающий решения, “не знает, как делать и не знает, что делать”, он находится в ситуации “Тумана” (Э.Обенг) или “Полной непредсказуемости” (П.Вигери, Д.Керкланд, Х.Кортни), представлена интересная точка зрения авторов, рассматривающих фактор неопределенности не как преграду к принятию управленческих решений, а как ценный элемент разработки прогнозов будущего. Высокая неопределенность дает, по их мнению, ряд уникальных возможностей, которых нет в ситуации  полной или относительной определенности. Также авторы отмечают, что на данном этапе может быть опасной тенденция отказа от строгих рамок планирования и опора исключительно на интуитивные управленческие решения, вызванная неопределенностью: коль скоро предсказать что-либо точно не представляется возможным, управленец может отказаться от каких-либо четких ориентиров при выборе стратегии; кроме того, ситуационный анализ на данном этапе имеет скорее качественный, чем количественный характер. Тем не менее, “...необходимо избегать искушения «все бросить» и начать действовать исключительно на основе интуиции. Напротив, менеджеры должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые в принципе можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных (не говоря уже о вероятных) вариантов, менеджеры все же составят общее представление о будущем”.

На этапе 2 - “не знаем, как делать, не знаем, что делать” - человек, действующий и принимающий решения находится в ситуации “Квеста” (Э.Обенг) или “диапазон возможных вариантов будущего” (П.Вигери, Д.Керкланд, Х.Кортни). П.Вигери, Д.Керкланд, Х.Кортни называют искусством поиск отправных точек развертывания альтернативных сценариев внутри диапазона возможных сценариев “...разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности не так-то просто. «Естественные» дискретные сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора конкретного стратегического решения. Поиск же отправных точек внутри диапазона, которые станут основой для развертывания альтернативных сценариев, — это настоящее искусство” П.Вигери, Д.Керкланд, Х.Кортни “Стратегия в условиях неопределенности” [4].

На этапе 3 - “знаем, как делать, не знаем, что делать” - стадия, которую Э.Обенг называет “Снимаем кино”, а П.Вигери, Д.Керкланд, Х.Кортни - “Альтернативные варианты будущего”, “будущее описывается как один из ряда обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен в жизнь, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Самое главное состоит в том, что некоторые (если не все) элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым” П.Вигери, Д.Керкланд, Х.Кортни “Стратегия в условиях неопределенности” [4].

На этапе 4 “знаем, как делать, знаем, что делать”, который Э.Обенг называет “рисование по номерам”, а П.Вигери, Д.Керкланд, Х.Кортни характеризуют как “достаточно точно прогнозируемое будущее”, авторы полагают, что можно опираться на единственный (достаточно точный) прогноз для того, чтобы разработать корпоративную стратегию. “Достаточно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для корпоративной стратегии. Для его составления используется стандартный набор методов — исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и т.д.” П. Вигери, Д. Керкланд, Х. Кортни “Стратегия в условиях неопределенности” [4].

Подчеркнем, что “достаточно точно прогнозируемое будущее” четвертого этапа, сопоставленное нами с выделенным Э. Обенгом этапом “рисование по номерам”, имеет значительный элемент неопределенности: несмотря на то, что мы знаем, что делать, а также знаем, как это делать, конечный результат может быть непредсказуемым, в зависимости от ряда факторов (в частности, от индивидуально-личностного фактора, оставленного Э.Обенгом за скобками модели - “кто делает”). Важно понимать, что ситуация “достаточно точно прогнозируемого будущего” разворачивается, так или иначе, на фоне общей ситуации неопределенности, являющейся ключевой характеристикой современности. Поэтому “рисование по номерам”, хоть и предсказуемо по параметрам “что делать” и “как делать”, не может быть полностью предсказуемо по конечному результату.

Рассматривая представленные выше модели Э. Обенга и П. Вигери, Д. Керкланд, Х. Кортни, можем сказать, что диапазон неопределенности, представленный в них, ошибочно может быть обозначен как “полная неопределенность - полная определенность”: в ситуации современности, в частности, - в ее управленческом аспекте, - не может быть полной определенности по всем значимым параметрам. По нашему мнению, речь идет о большей или меньшей неопределенности. Значимость каждого уровня неопределенности характеризуется, в частности, диапазоном вариантов развития событий, который актуализируется на каждом из уровней неопределенности, или, иными словами, - на каждом из этапов развития неопределенности. Осмысливая представленные выше четырехкомпонентные модели классификации уровней (степеней) неопределенности и действий в соответствии с ними, предложим другие четырехкомпонентные схемы, которые могут быть, на наш взгляд, эффективными в ситуации поиска управленческих решений на условиях соответствующего уровня неопределенности: “архитектура” и “цикл образования” (в таблице 4 мы свели их вместе).

Таблица 4.

Рамка “Архитектура” (П.М.Пискарев [18])

В приведенной выше схеме мы также предлагаем движение из правого верхнего квадрата - к левому верхнему: от большей неопределенности, которая наблюдается при первом рассмотрении ситуации (этап “функция”, которому соответствует выбор стратегической позиции) - к большей определенности (этап “масштаб”, которому соответствует определение природы и масштабов остаточной неопределенности). Проходя последовательно четыре этапа - функция, конструкция, дизайн, масштаб, - управленец: 

1. выбирает стратегическую позицию, что позволяет ему получить первую точку опоры в ситуации неопределенности (от собственной стратегической позиции можно отталкиваться в дальнейшем), а также - определиться с набором основных функций (как предназначения и фундаментальных целей некоторого этапа, процесса или организации в целом); 

2. с опорой на стратегическую позицию, с пониманием основных функций проекта (организации, этапа, процесса) разрабатывает перечень (набор) возможных действий, или определяется с “конструкцией” проекта. Кроме того, этап “конструкция” предполагает разработку поэтапного плана дальнейших действий, что является фактором надежности проекта в условиях неопределенности (VUCA). С учетом целевых факторов (предназначения будущего проекта), управленец определяет элементы, которые способны сообщить надежность будущему проекту (определяет характер экспертности, необходимой для выполнений проекта, выбирает конкретных исполнителей проекта, надежные информационные источники (проверенные лицензированные поставщики, проверенные эксперты как источники знаний); на данном этапе также происходит изучение отзывов;

3. переходит к активному управлению стратегией в ситуации неопределенности, опираясь на собственную стратегическую позицию, выбирая наиболее подходящие из набора возможных действий и других элементов, выделенных на предыдущем этапе. На этом этапе происходит оформление визуальной составляющей проекта, его упаковки (дизайна проекта) а также других эстетически-значимых деталей проекта - в частности, аудиальной, а также эргономической (удобство работы с продуктом) и т.д.;

4. определяет природу, характер и масштабы остаточной неопределенности, делает выводы о дальнейшей работе, вносит коррективы в фундаментальные элементы: стратегическую позицию, на которую будет опираться на первом этапе следующего цикла работы, набор основных функций будущего этапа (процесса, организации в целом). “Масштаб” как четвертый этап предлагаемой схемы обладает качеством измеримости: так, мы можем с достаточной точностью измерить объем бюджета, количество необходимого материала, персонала, который необходимо задействовать, а также временные и другие ресурсные затраты.

Существуют описания рекомендация для руководства компании в условиях VUCA-мира, в частности, пошаговые [13, c. 56]. Нам кажется важным, что первый шаг перечня рекомендаций предполагает “глубокий анализ состояния пространства компании”, значимым элементом которого является “внутренняя гармония в компании”, что, в частности, выступает фактором успешного донесения информации до персонала компании. И состояние пространства компании, и внутренняя гармония в компании зависят, по нашему мнению, в первую очередь, от лидера компании, среди прочего - от внутренней гармонии его личности и его личной эффективности в условиях изменчивого мира.

Среди других шагов упомянутой рекомендации для руководства компании, в статье перечислены [1, c. 49-56] шаги, которые необходимо предпринять руководству компании в условиях VUCA-мира: Второй шаг: Оценка «Я хочу, я могу». Четкое осознание и распределение имеющихся ресурсов для осуществления поставленных целей; Третий шаг: Решение о внедрении изменений в изначальную структуру организации; Четвертый шаг: Реализация стратегических изменений, разработка механизма борьбы с сопротивлением изменениям; Пятый шаг: Улучшение плана мероприятий по стратегическим изменениям в компании, на основе выявленных недочетов.

Стоит отметить, что без глубинной оценки лидером актуального состояния организации, характера и скорости ее реакций на вызовы VUCA-мира, невозможно принятие адекватных решений о необходимости стратегических изменений в компании, а также о том, какими они должны быть.

Выше мы приводили таблицу (Таблица 1), в которой, в частности, были предложены ключевые факторы, помогающие справляться с вызовами VUCA-мира. Так, на вызовы волатильности (изменчивости) отвечает гибкость организации и всех ее элементов, на вызовы неопределенности отвечает фактор информации (информированности, доступа к информации), на вызовы сложности отвечает фактор реструктуризации, который предполагает, что структура компании должна соответствовать характеру окружающей среды; на вызовы двусмысленности отвечает фактор эксперимента (двусмысленность и непредсказуемость окружающей среды могут преодолеваться путем опыта, приобретенного в ходе экспериментального моделирования ситуации).

В другой статье [9, c. 1619-1623] находим альтернативное видение факторов, способных ответить на вызовы VUCA-мира (Рис. 1). Автор статьи описывает философское консультирование как вид консультационной деятельности, эффективный в условиях современности. Это связано с характером философии, которая “умеет жить с неопределенностью” мира и человеческой жизни на протяжении веков; сама по себе философия представляет  «возможность уж лучше жить с неопределенностью, чем с определенностью» [2, c.104]. “В качестве формы ответа на вызовы мира VUCA рассматривается философское консультирование, введенное в Европе в 1980-х гг. XX в. и активно развивающееся сегодня в рамках международного движения философской практики (в том числе и в России)” [9, c. 1620].

На Рис.1. представлены факторы, которые выступают “ответом” на каждый из вызовов VUCA-мира. Так, ответом на вызов волатильности (изменчивости) выступает, по мнению О.Э.Ивановой, гибкость; на вызов неопределенности отвечает конструирование; на вызов сложности отвечает глубина; а на вызов двусмысленности отвечает прозрачность.

Указанной системе вызовов и ответов на них дадим собственные комментарии. Так, гибкость как ответ на вызов изменчивости может быть описана следующей метафорой (формулируя ее, мы опирались на теорию пяти элементов У-син) [3, c. 83—87]. Управленческая структура и управленческая деятельность как набор схем, алгоритмов и предписаний представляет собой, образно говоря, “металл”. В то же время, в условиях VUCA-мира металл должен сохранять свойства жесткости (твердости) и гибкости (плавкости, мягкости), чередуя их в зависимости от того или иного вызова внешнего мира. Для того, чтобы жесткость металла не стала чрезмерной (что приводит, среди прочего, к повышению его хрупкости), а также металл мог проявлять, в случае необходимости, свойство гибкости, нужен еще один элемент - огонь. Метафорически говоря, “металлу” организационной структуры в условиях VUCA-мира необходим также огонь как живость чувств, “горение делом”, теплота взаимоотношений в организации, а также эмпатия - как каждого участника организации, так и организации в целом (мы предлагаем термин “эмпатичная организация” - то есть, организация, обладающая свойством эмпатии как ключевым). Подобное взаимодействие “металла” (как метафоры жесткости организационной конструкции) и “огня” (как метафоры увлеченности делом и эмпатичности) может дать организации гибкость, насущно необходимую в условиях современности.

Конструирование как ответ на вызов неопределенности можно описать, по нашему мнению, в терминах творчества и креативности, как поле для реализации воображения: «как потрясающую возможность для воображения, созидания и поиска» [11, c.376]. Интересно, что философское консультирование как система поиска ответов на вызовы VUCA-мира базируется на позиции радикального конструктивизма Э. Глазерсфельда (E. Glasersfeld), признающей опыт источником построения знания: «...поскольку наше мышление, наша концептуализация и наш язык исходят из нашего опыта и находятся в его пределах, то мы не можем включить что-либо, что находится за пределами этой области» [23, c. 11]. Кроме того, центральная парадигма радикального конструктивизма предполагает, что знание не приобретается пассивно, не усваивается, а конструируется (создается) самим познающим субъектом. Иными словами, в процессе “усвоения” знания познающий субъект создает нечто новое. Эта творческая компонента процесса познания видится нам чрезвычайно важной в условиях VUCA-мира, где творчество и креативность необходимы каждому участнику организации, независимо от занимаемой должности, для эффективного процесса непрерывного обучения.

Сложность как вызов VUCA-мира предполагает, согласно схеме, предложенной на рисунке 1, глубину как ответ на вызов. Мы понимаем под “глубиной” не только характер усвоения информации и знания, но и глубину вовлеченности в организационные системы и процессы, и, самое главное, - глубину личностей, ценностей и смыслов участников организации. Глубина как ответ на вызов сложности современного мира в практике управления организацией может выражаться в: применении  мозговых штурмов, где мнение каждого участника попадает в фокус внимания руководителя; разработке нескольких вариантов развития сложившейся ситуации, нахождения решения проблемы (с привлечением работников организации); наращивание компетентности, экспертности работников в той сфере, где наблюдается выраженная сложность (прохождение образовательных программ, тренингов, мастер-классов и т.д.).

В собственной управленческой практике мы пришли к выводу, что глубина как ответ на вызов сложности предполагает, в частности, способность к “погружению внутрь себя”. Так, теоретики управления нередко оставляют за пределами фокуса внимания индивидуально-личностный аспект организационного взаимодействия, сосредоточившись исключительно на управленческом аспекте. Тем не менее, ответом на вызов сложности современного мира может быть не только глубина понимания происходящего внутри организации и за ее пределами, но и глубина личности каждого из участников организации, которая может выражаться, среди прочего, в глубине самопознания и самопонимания. По нашему мнению, ответом на вызов сложности может выступать личностная целостность как единство аспектов бытия человека: телесного, эмоционального, когнитивного, духовного. В процессе собственной управленческой практики мы пришли к выводу о том, что сложность окружающей среды фрустрирует человека, в то время как глубина (вовлеченности в процесс, понимания процесса и т.д.) требует энергии и сил. Поэтому мы предлагаем работникам ряд техник, способствующих восстановлению жизненной энергии и приобретению баланса для дальнейшего погружения в проблему, обучения и приобретения экспертности. Сложность фрустрирует, поэтому необходимым условием для ответа на этот вызов будет, прежде всего, нахождение психоэмоционального баланса личности. Для обретения такого баланса, нахождения сил и энергии мы предлагаем ряд специальных (коучинговых) инструментов, разработанных в Институте психологии творчества [10] таких, как “БоГобан”, “пирамида развития”, “нейроархитектура”, “нейроструктурирование”, а также инструменты из области когнитивно-поведенческой терапии. Аналитический подход в  повседневной жизни тренирует устойчивость и более объективное восприятие в профессиональной деятельности. Умение распознать и оценить собственное состояние, наличие или нехватку знаний, определить свой эмоциональный фон помогает быть более прозрачным и честным с собой, следовательно, такой подход положительно влияет на взаимодействие в организации - как с другими людьми, так и с задачами - и находить более глубокие решения, основанные на устойчивой базе компетенций и индивидуальном дизайне собственного мышления. По нашему мнению, указанные умения отвечают требованиям не только глубины, но и прозрачности.

Прозрачность, имеющая несколько аспектов, наиболее значимый из которых, в контексте обсуждаемой нами темы, - прозрачность организационного взаимодействия, мотивов его участников и т.д., - отвечает на вызов двусмысленности современного мира. Прозрачность взаимодействия в организации чрезвычайно важна, поскольку дает, прежде всего, существенную экономию времени взаимодействия; понимание сущности происходящего как руководителем, так и другими участниками организационных процессов; возможность снятия излишнего напряжения участников организации, связанного с недостаточной транспарентностью организационных процессов и мотивов других участников, и т.д. В собственной управленческой практике мы заявляем прозрачность взаимодействия как одну из ценностей организации, а также - как необходимое условие взаимодействия всех ее участников.

Итак, мы приходим к следующим выводам:

1. Исследователи и практики характеризуют современный мир как нестабильный и изменчивый, они предлагают термины, описывающие новые условия деятельности предприятий, управления ими и т.д. Среди таких терминов - VUCA (аббревиатура, составленная из первых букв слов "волатильность", "неопределенность", "сложность" и "амбивалентность/неясность"). Эти термины описывают состояние современного мира, в частности, - мира бизнеса и управления им, - в терминах “сложный”, “быстрый”, “неопределенный”, “непредсказуемый”. 
2. Вопросы, связанные с особенностями VUCA-мира, затрагивают не только бизнес-стратегии и стратегии управления: они касаются также и психологических аспектов жизни и трудовой деятельности (а также деятельности организации в целом) в условиях нестабильности и неопределенности. По нашему мнению, в силу этого психологический аспект является значимым в процессе управления организацией в современном мире; “здоровье” и “счастье” организации являются одним из фундаментальных оснований ее эффективного функционирования в условиях VUCA-мира.
3. Cлова, используемые для описания VUCA-мира - “неустойчивость”, “неопределенность”, “сложность”, “двусмысленность” - могут по-разному использоваться для описания организационной и управленческой среды и, тем самым, - усложнять управление организацией (и без того достаточно сложное в текущих условиях). Мы полагаем, что анализ и описание управленческой стратегии в условиях VUCA-мира могут способствовать облегчению управленческих задач.
4. Актуальные вопросы, связанные с существованием организации в условиях современного мира, - это вопросы стратегического планирования, прогнозирования будущего, повышения организационной эффективности и распределения ресурсов, необходимых для этого. В статье мы предлагаем, в частности, четырёхкомпонентную коучинговую рамку “Архитектура”, описывающую этапы управленческой деятельности в условиях современности.
5. По нашему мнению, в условиях VUCA-мира масштабное управленческое мышление требует не только экспертности, профессионализма, творчества и креативности, но и взгляда на ошибку как на необходимое прогрессивное явление, способствующее выработке эффективной стратегии управления современной компанией. Ошибка как таковая может быть творческим явлением, управленческим инструментом. 
6. При умелой оценке ее управленцем, а также грамотном последующем применении, ошибка может быть также “фактором преимущества” компании. Как “фактор преимущества” ошибка способна проявляться во всех сферах жизни компании.
7. Гибкость как ответ на вызов изменчивости может быть описана следующей метафорой: “металл” управленческой структуры и управленческой деятельности как набор схем, алгоритмов и предписаний должен сохранять свойства жесткости (твердости) и гибкости (плавкости, мягкости), чередуя их в зависимости от того или иного вызова внешнего мира. “Металлу” организационной структуры в условиях VUCA-мира необходим также “огонь” как “горение делом”, теплота взаимоотношений в организации, эмпатия (мы предлагаем термин “эмпатичная организация” - то есть, организация, обладающая свойством эмпатии как ключевым).
8. Конструирование как ответ на вызов неопределенности можно описать, по нашему мнению, в терминах творчества и креативности, как поле для реализации воображения.
9. Мы понимаем под “глубиной” (ответ на вызов сложности) не только характер усвоения информации и знания, но и глубину вовлеченности в организационные системы и процессы, глубину личностей, ценностей и смыслов участников организации. Глубина в практике управления организацией может выражаться в: применении  мозговых штурмов; разработке нескольких вариантов развития сложившейся ситуации, нахождения решения проблемы (с привлечением работников организации); наращивание компетентности, экспертности работников в той сфере, где наблюдается выраженная сложность (прохождение образовательных программ, тренингов, мастер-классов и т.д.). 
10.  Глубина как ответ на вызов сложности предполагает также способность к “погружению внутрь себя”  (глубину самопознания и самопонимания). Сложность окружающей среды фрустрирует человека, в то время как глубина (вовлеченности в процесс, понимания процесса и т.д.) требует энергии и сил; поэтому необходимым условием для ответа на вызов сложности будет, прежде всего, нахождение психоэмоционального баланса личности.
11. Без глубинной оценки лидером актуального состояния организации, характера и скорости ее реакций на вызовы VUCA-мира, невозможно принятие адекватных решений о необходимости стратегических изменений в компании, а также о том, какими они должны быть.
12. Прозрачность, как ответ на вызов двусмысленности имеет несколько аспектов - прозрачность организационного взаимодействия, мотивов его участников и т.д. Прозрачность взаимодействия в организации дает существенную экономию времени взаимодействия; понимание сущности происходящего всеми участниками организационных процессов; возможность снятия излишнего напряжения участников организации. В собственной управленческой практике мы заявляем прозрачность взаимодействия как одну из ценностей организации, как необходимое условие взаимодействия всех ее участников.

Список литературы:

1. Астафьева В. О. Стратегии инновационного развития компаний в условиях VUCA / В. О. Астафьева // Глобализация и интеграция исследований в практическую деятельность : Сборник докладов Международной научно-практической конференции, Санкт-Петербург, 15 апреля 2020 года / Под редакцией Р.Д. Иванова. – Санкт-Петербург: Индивидуальный предприниматель Иванов Роман Дмитриевич, 2020. – С. 49-56
2. Ахенбах Г. Б. Основное правило философской практики // Социум и власть. - 2016. - No 6 (62). - С. 99-106 
3. Ван Тинсян. Разговор о пяти элементах. Перевод и комментарии. А. Б. Калкаевой // Человек и духовная культура Востока. Альманах. Вып.2. М.: Издательство «ОГНИ», 2003. — С. 83—87
4. Вигери П., Керкланд Д., Кортни Х. Стратегия в условиях неопределенности // The McKinsey Quarterly. - 2000. - № 3. - [Электронный документ]. - Режим доступа: http://vestnikmckinsey.ru/strategic-planning/strategiya-v-usloviyakh-neopredelennosti 
5. Видеоинтервью Стивена Карвера, профессора Московской школы управления «Сколково» [Электронный ресурс] / Информ.портал. – 2000-2018. – Электрон. дан. – Режим доступа: https://www.youtube.com/watch?v= 3c5Q5Vwqrxo (Дата обращения: 30.03.20).
6. Гофман А. А. Пандемия как фактор VUCA-реальности / А. А. Гофман, А. С. Тимощук // Евразийский юридический журнал. – 2021. – № 1(152). 467-468
7. Грачев А. А. Основные требования VUCA-среды к компетентности работника / А. А. Грачев // Институт психологии Российской академии наук. Организационная психология и психология труда. – 2020. – Т. 5. – № 3. – С. 120-136
8. Зиниша О. С. Подходы к бизнес-планированию в VUCA мире / О. С. Зиниша, С. В. Лазариди // Вектор экономики. – 2019. – № 1(31). – С. 73.
9. Иванова О. Э. Философское консультирование: ответ на вызовы VUCA мира / О. Э. Иванова // Манускрипт. – 2021. – Т. 14. – № 8. – С. 1619-1623
10. Институт психологии творчества. - [Электронный источник]. - Режим доступа: https://www.neurograff.com/institut]
11. Князева Е.Н. Принципы инновационного социального управления // Синергетическая парадигма. Социальная синергетика. - М.: “Прогресс-традиция”, 2009. - С.370-386
12. Лустина Т. Н. Современные подходы к построению карьеры в VUCA-мире / Т. Н. Лустина // Сервис в России и за рубежом. – 2019. – Т. 13. – № 4(86). – С. 169-177
13. Настольная книга Большого руководителя. / Р. Е. Мансуров — «Инфра- Инженерия», 2016. – 230 с.  
14. Обенг Э. Необходимо создать культуру, соответствующую нашим вызовам. - [Электронный документ]. - Режим доступа: https://www.youtube.com/watch?v=Breh4HmPRZs
15. Обенг Э. Продуманный промах в быстро меняющемся мире. - [Электронный документ]. - Режим доступа: https://www.ted.com/talks/eddie_obeng_smart_failure_for_a_fast_changing_world?language=ru
16. Орлов В. В. Повышение эффективности деятельности предприятий в условиях VUCA world / В. В. Орлов, Е. В. Фроленкова, И. Р. Топунова // Социально-экономические и гуманитарные науки: сборник избранных статей по материалам Международной научной конференции, Санкт-Петербург, 27 июня 2020 года. – Санкт-Петербург: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «НАЦРАЗВИТИЕ», 2020. – С. 74-76
17. Основы управления в условиях хаоса. Антикризисное управление. В 2 ч. Часть 1: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А. И. Кочеткова, П. Н. Кочетков. – 2-е изд., испр. И доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 383 с. 
18. Пискарев П.М. Метамодерн. Счастье в квадрате. - М.: «Эксмо», 2020. – 304 с.
19. Трофимова Н. Н. Ключевые направления адаптивного управления предприятиями в условиях экономической нестабильности и цифровизации современного VUCA-мира / Н. Н. Трофимова, А. С. Будагов // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2021. – Т. 1. – № 11(119). – С. 112-117
20. Фоменко А. В. Трансформация бизнеса в эпоху "VUCA-мира" и критерии успеха управления изменениями / А. В. Фоменко, Е. Л. Новикова-Калита, Е. В. Бурмистрова // Инновационная деятельность. – 2021. – № 3(58). – С. 61-67
21. Bennet N., Lemonie G.J. What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world // Business Horizons. - 57 (3). - Рр.1-7. - [Электронный источник]. - Режим доступа: https://www.researchgate.net/publication/260313997_What_a_difference_a_word_makes_Understanding_threats_to_performance_in_a_VUCA_world
22. Bennet N., Lemonie G.J. What VUCA really means for you // Harvard Business Review. - 2014. - № 92 (1/2). - Рр.1-7. - [Электронный источник]. - Режим доступа: https://www.researchgate.net/publication/263926940_What_VUCA_really_means_for_you]
23. Glasersfeld E. von. Thirty Years Radical Constructivism // Constructivist Foundations. - 2005. - Vol. 1. - № 1. - P. 9-12
24. Hemingway A., Marquart J.Uncertainty is opportunity: Engage with purpose // Edelman. - 2013. -  June 27. - [Электронный источник]. - Режим доступа: http://www.edelman.com/post/uncertainty-is-opportunity-engage-with-purpose
25. Millar C.J.M., Groth O., Mahon J.F. Management Innovation in a VUCA World: Challenges and Recommendations // California Management Review. - 2018. - № 61 (1). - Рр.5-14], “Лидерство в VUCA-мире: уроки COVID-19” [Singhal N. Leading in a VUCA World: Lessons from COVID-19 // The IUP Journal of Business Strategy. -  June 2021. - Vol. 18, No. 2. - Pp.. 49-54 
26. Rassek Anja https://karrierebibel.de/vuka-welt/
27. Warwick-Ching L. Volatility provides profit opportunity // The Financial Times. - 2013. - March 25. - [Электронный источник]. - Режим доступа: http://www.ft.com/intl/cms/s/0/e17e1ab0-8714-11e2-9dd7-00144feabdc0.html#axzz2r3QHfbxW