Развитие моделей антикризисного управления малым бизнесом в условиях последствий пандемии на примере сервисных центров по ремонту бытовой техники

АННОТАЦИЯ

Малый бизнес является наиболее уязвимым в условиях кризиса, а также не обладает способностью к четкому прогнозированию и реализации антикризисных мер. В данной статье рассматриваются основные модели антикризисного управления в малом бизнесе и их изменения в условиях пандемии новой коронавирусной инфекции 2020 года на примере сервисных центров по ремонту бытовой техники. Основное внимание в работе уделяется методам диагностики текущего положения.

ABSTRACT

Small business is the most vulnerable in crisis conditions, and also does not have the ability to accurately forecast and implement anti-crisis measures. This article examines the main models of anti-crisis management in small businesses and their changes in the context of the 2020 pandemic of the new coronavirus infection using the example of service centers for the repair of household appliances. The main attention in the work is paid to the methods of diagnostics of the current situation.

Ключевые слова: антикризисное управление, малый бизнес, пандемия, модель.

Keywords: crisis management, small business, pandemic, model.

Любая кризисная ситуация затрагивает абсолютно все сферы жизни общества. В наиболее уязвимом положении находится малый бизнес, который зачастую не способен к долгосрочному планированию, чтобы предотвращать подобные сложные ситуации. Актуальность темы резко возросла в связи с пандемией коронавируса и глобального мирового кризиса, приведших к массовой ликвидации предприятий разных секторов экономики, особенно в сфере малого бизнеса.  Сложившаяся ситуация требует разработки, применения или пересмотра антикризисных моделей управления с учетом отечественного и зарубежного опыта.

Самыми пострадавшими субъектами МСП, утвержденными Постановлением от 3 апреля 2020 года, являются:

• Компании, предоставляющие населению услуги по ремонту, обслуживанию бытовой и компьютерной техники;
• Гостиничный бизнес и туризм;
• Компании, предлагающие населению услуги по организации досуга и развлечений (кино, театры, спортивные объекты);
• Ресторанный бизнес.

Согласно статистике оператора фискальных данных «Платформа ОФД», который ведет обслуживание более одного миллиона российских онлайн-касс, падение продаж до 91% по сравнению с 2019 годом на себе почувствовали практически все МСП. Наиболее сильное падение пришлось на рестораны и бары, а также сервисные центры и салоны красоты (88%), интернет-ритейл отметил падение на уровне 90%. Закрытие компаний выросло на 15%, но эксперты связывают это не только с процедурами банкротства и ликвидации, но и с изменением кода ОКВЭД предпринимателями для того, чтобы попасть под критерии государственной поддержки пострадавших отраслей.

Так как малый бизнес по-разному реагирует на кризисные ситуации (часть закрывается, часть оперативно находит выход, часть качественно прогнозирует и выживает), нет единого стандарта антикризисного управления. В данном случае вовремя проведенная диагностика будущих возможных проблем поможет избежать ряда неприятных последствий. Какие показатели и как требуется анализировать субъекту МСП?

1. Провести аналитическую работу с денежным потоком. В случае, когда денежный поток показывает показатель роста или наоборот, падения, это дает нам понять, что существуют проблемы финансирования, которые требуют быстрого решения;
2. Понять, какие уникальные особенности имеет бизнес (чтобы оценить будущую устойчивость к кризисным ситуациям);
3. Провести анализ существующих мер поддержки, в том числе государственных;
4. Оценить, готов ли бизнес к вынужденным изменениям (ресурсная составляющая, коммуникации, цифровые изменения). 

Подробный процесс диагностики представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Процесс проведения диагностики

Источник: составлено автором на основании Juergensen J., Guimón J., Narula R. European SMEs amidst the COVID-19 crisis: assessing impact and policy responses // Journal of Industrial and Business Economics, 2020, vol. 47, pp. 499-510.

Антикризисное управление в малом и среднем бизнесе представляет собой ряд мер, которые ведут к диагностическим мероприятиям, выделяющим проблемы и угрозы. Выделим три основные модели антикризисного управления, которые претерпели необходимые изменения в период кризисной ситуации 2020 года, они представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Основные модели антикризисного управления

Источник: Разработано автором.

Так как в качестве примера в статье рассматриваются сервисные центры по ремонту и обслуживанию бытовой техники, рассмотрим, как изменятся представленные модели в данной форме малого бизнеса.

Первая модель поддержания действующего уровня компании предполагает модернизацию текущих процессов. Это связано с тем, что основные показатели компании, в том числе финансовые, находятся (несмотря на кризис) в пределах нормы. К примеру, сервисный центр изначально работал в условиях выездной диагностики и выездного ремонта, а значит, несмотря на пандемию и коронавирусные ограничения, продолжает свою деятельность на прежнем уровне. Компании не пришлось серьезно сокращать штат и офисные помещения, так как специалисты работают по запросу и соблюдают все необходимые меры безопасности. В данном случае сервисный центр рассматривает нововведения (цифровые, логистические), которые будут лишь улучшать текущие процессы. Например, внедрение в список услуг бесконтактной доставки до двери клиента или удаленную помощь с использованием программ удаленного доступа – отличное решение, которое увеличит средний чек и выведет сервис на новый уровень, соответствующий текущей экономической ситуации в мире. Данная модель практически не изменилась в кризис 2020 года, так как любая компания всегда старается улучшать то, что уже работает в пределах нормы.

Вторая модель чаще всего задействуется тогда, когда в целом система достаточно хорошо работает, но некоторые параметры были затронуты кризисом. В этом случае владелец бизнеса направляет все силы на исправление проблемных частей процесса, которые требуется подстраивать под текущее положение дел: сокращение операционных затрат, оптимизация работы с заемными средствами. Кризис 2020 года внес корректировки в данную модель антикризисного управления, увеличив цифровизацию процессов в дополнение к сокращению операционных затрат. К примеру, сервисный центр имеет 5 отделений в городе, затраты на аренду составляют 50% от общих операционных затрат. Покрытие арендных платежей проводится из кредитных средств. В период ограничений, связанных с пандемией, наличие пяти офисов продаж не выгодно владельцу. Согласно обновленной второй модели, проводится закрытие нескольких точек, а также делается упор на разъездной и удаленный характер работы мастеров, что ранее использовалось редко или совсем не было задействовано сервисными центрами.

Третий вариант модели антикризисного управления стал более масштабным, так как теперь включает процесс устранения кризисной составляющей. Чаще всего ведется речь о слиянии нескольких организаций, масштабный пересмотр технических параметров и так далее. Это может быть поглощение одного сервисного центра другим, более крупным игроком рынка. Данный процесс происходил и ранее, но теперь это осложняется непредсказуемостью распространения вируса. Сложно прогнозируется вторая, третья волна эпидемии, поэтому компании стараются проводить слияния в особенно сложные моменты. Это позволяет остаться «на плаву».

Отличительная особенность кризиса 2020 года состоит в цифровой модернизации большинства субъектов МСП. Речь идет о переходе на удаленный режим работы. Многие решили отказаться от физической составляющей бизнеса (пункты приема техники, оффлайн-сервисный центр, выставочные залы, колл-центры и техническая поддержка), что привело к необходимости сокращения затрат на аренду, часть персонала, работающего в режиме оффлайн (администраторы, официанты в ресторанной сфере, офис-менеджеры и так далее) и появлению расходов на техническую часть: оборудование для удаленных сотрудников, программное обеспечение для групповых звонков, удаленного доступа (для сервисных центров). Так как большую часть времени клиенты сервисных центров находились на изоляции, количество поломок техники только выросло, а введенные правила работы для МСП ограничили физические контакты бизнеса и потребителей. Это привело к тому, что сервисные центры вынуждены были трансформировать свои процессы быстрее, чем, к примеру, интернет-ритейл.

По мнению аналитиков после окончания кризиса 2020 года бизнес не вернется на прежний уровень, приняв новую схему работы за норматив. Практика показала, что удаленная работа снижает выгорание персонала, она гибче и удобнее для всех участников рынка, клиенты могут получать те же услуги фактически не покидая дом. В конечном итоге, новым компаниям, которые будут созданы уже после кризиса, необходимо будет соответствовать тому уровню удобства и той скорости, которой вынуждены соответствовать сейчас компании, прошедшие экстремально быструю трансформацию.

Продолжающийся до сих пор кризис 2020 года не похож на предыдущие кризисы разных лет. Он отличается непредсказуемостью и неподготовленностью как государств, так и малого и среднего бизнеса. Зарубежный и отечественный опыт показал, что предсказать и главное, предотвратить подобные кризисы малый бизнес не сможет. В наиболее пострадавших отраслях, которые были рассмотрены ранее, примерно 70% компаний являются субъектами МСП, что объясняет настолько серьезные последствия.

Малый бизнес чаще всего показывает зависимость от внешнего финансирования (в том числе, государственной поддержки в период кризиса), а не от внутренних процессов, поэтому представленные в статье модели антикризисного управления лишь часть работы, которую должен проводить предприниматель. Государственная поддержка бизнеса в России состояла из масштабных программ: снижение налоговой ставки для МСП, кредитные каникулы, льготы, компенсации. Это позволило большой части компаний немного «выиграть время», чтобы переформатировать работу.

После выполнения всех необходимых рекомендаций очень важно провести оценку эффективности, а также не останавливать контроль результатов. Рассмотренные в статье модели антикризисного управления будут особенно полезны начинающим предпринимателям, которые создают бизнес в период пандемии.

Список литературы

1. Алтуфьева Н.В. Влияние цифровизации на развитие малых предприятий // Инновации в менеджменте, 2020, №23, С. 4-9.
2. Антикризисное управление: теория и практика / Под ред. А.Н. Ряховской, С.Е. Кована. М.: КНОРУС, 2018. 378 с.
3. Бухвальд Е.М. Переживет ли малый бизнес россии шок 2020 года? // Экономика, предпринимательство и право, 2020, том 10, №5, С. 1319- 1336.
4. Могилат А.Н. Банкротство компаний реального сектора в России: основные тенденции и финансовый «портрет» типичного банкрота / Научные труды: Институт народнохозяйственного прогнозирования РАН / Гл. ред. А.Г. Коровкин. М.: МАКС Пресс, 2015. – С. 156-186.
5. Тихонова М.А. Антикризисный выбор малого бизнеса // Сегодня и завтра российской экономики, 2020, № 99-100.
6. Juergensen J., Guimón J., Narula R. European SMEs amidst the COVID-19 crisis: assessing impact and policy responses // Journal of Industrial and Business Economics, 2020, vol. 47, pp. 499-510.
7. Сайт Банка России. Кредитование субъектов малого и среднего предпринимательства. Статистический бюллетень, сентябрь 2020 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cbr.ru/Collection/Collection/File/31449/stat_bulletin_lending_2006- 04.pdf, свободный. – Загл. с экрана.
8. Сайт mkb.ru. МКБ проанализировал влияние пандемии на малый бизнес. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:  https://mkb.ru/news/38341, свободный. – Загл. с экрана.
9. Сайт vc.ru. Мастерские на карантине? [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://vc.ru/tech/118562-masterskie-na-karantine-uydut-li-kompyuternye-servisy-v-podpole, свободный. – Загл. с экрана.
10.  Сайт kommersant.ru. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.kommersant.ru/doc/4315214, свободный. – Загл. с экрана.