ASSESSMENT OF THE PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM IN AN EDUCATIONAL ORGANIZATION UNDER DIGITAL TRANSFORMATION: THE CASE OF KAIFENG VOCATIONAL UNIVERSITY

УДК 005.95/.96:378:004

Аннотация

В статье представлена комплексная оценка действующей системы управления персоналом Кайфэнского профессионального университета в условиях цифровой трансформации образовательной организации. Актуальность исследования обусловлена тем, что внедрение цифровых платформ, изменение требований к компетенциям работников и рост объёма управленческих данных требуют пересмотра традиционных кадровых процедур. Эмпирическую основу составил социологический опрос 100 сотрудников университета, включая преподавателей, административный и учебно-вспомогательный персонал. Для получения интегральной оценки использован метод аналитического иерархического процесса (AHP), позволивший сопоставить четыре направления кадрового менеджмента: подбор и адаптацию персонала, профессиональное обучение и развитие, оценку и мотивацию деятельности, удержание персонала и формирование организационной культуры. Рассчитанный интегральный балл эффективности системы составил 30,53%, что свидетельствует о её низкой адаптивности к требованиям цифровой эпохи. Установлено, что наиболее проблемными зонами являются дефицит цифровых компетенций, отсутствие систематического обучения цифровым технологиям, слабая связь мотивации с цифровой активностью и сопротивление персонала организационным изменениям. Практическая значимость результатов заключается в возможности их использования при разработке программ цифрового обучения, обновлении критериев оценки сотрудников и формировании цифровой организационной культуры в профессиональных образовательных учреждениях.

Abstract

The article presents a comprehensive assessment of the current personnel management system of Kaifeng Vocational University under the digital transformation of an educational organization. The relevance of the study is determined by the fact that the introduction of digital platforms, changing requirements for employee competencies, and the growth of managerial data require a revision of traditional HR procedures. The empirical basis of the study was a sociological survey of 100 university employees, including teaching, administrative, and educational support staff. To obtain an integrated assessment, the Analytical Hierarchy Process (AHP) was applied, making it possible to compare four areas of HR management: recruitment and onboarding, professional training and development, performance appraisal and motivation, staff retention, and organizational culture formation. The calculated integrated efficiency score was 30.53%, indicating the system's low adaptability to the requirements of the digital era. The study identifies the most significant problem areas: a shortage of digital competencies, the lack of systematic digital technology training, the weak connection between motivation and digital activity, and staff resistance to organizational change. The practical significance of the findings lies in their applicability to the development of digital training programs, the renewal of employee evaluation criteria, and the formation of a digital organizational culture in vocational educational institutions.

Ключевые слова: цифровая трансформация, управление персоналом, образовательная организация, цифровые компетенции, аналитический иерархический процесс, Кайфэнский профессиональный университет, организационная культура, мотивация персонала.

Keywords: digital transformation, personnel management, educational organization, digital competencies, analytical hierarchy process, Kaifeng Vocational University, organizational culture, staff motivation.

Введение

Стремительное развитие информационных технологий и цифровизация различных отраслей экономики коренным образом меняют принципы функционирования образовательных организаций. При раскрытии сущности цифровой трансформации управления персоналом в настоящей статье используются положения Бай И. Ц. о необходимости инноваций в HR-менеджменте в цифровой среде [1], выводы Ли И. П., Ли Л. и Ху С. о цифровом управлении человеческими ресурсами как интегрированной системе, объединяющей подбор, обучение, оценку и мотивацию персонала [4], а также подход Лян И. Д., рассматривающего цифровую трансформацию как изменение не только технологий, но и управленческой культуры [5]. Идея взаимодействия человека и цифровых технологий раскрывается с опорой на работу Се С. Ю., Цзо Ю. Х. и Ху Ц. Ц., где подчёркивается необходимость согласования технических инструментов с поведением и мотивацией сотрудников [10]. Для обоснования влияния цифровизации на организационные и экономические процессы также учитываются выводы А. В. Михайловой, С. С. Демина, А. Михайловой и С. Г. Пьянковой о трансформации региональной экономики под воздействием цифровых механизмов [7].

В исследованиях Чэнь Т. Ю., Хэ В. Ц. и Ли В. Ц. цифровая эпоха рассматривается как фактор пересмотра традиционных функций управления человеческими ресурсами; из данной работы в статье используется тезис о необходимости обновления компетентностных требований к персоналу [2]. Ли Ц. анализирует связь цифровой трансформации и эффективности управления человеческими ресурсами в высших учебных заведениях; этот подход использован при интерпретации результатов опроса сотрудников университета [3]. Работа А. В. Михайловой, А. Михайловой, Т. Сакульевой, Т. Щербины и соавторов позволяет учесть влияние цифровизации на эффективность управленческих цепочек и организационного взаимодействия [8]. Вместе с тем вопрос комплексной оценки действующих систем управления персоналом в конкретных образовательных организациях с применением количественных методов остаётся недостаточно разработанным, особенно применительно к профессиональным университетам Китая, функционирующим в условиях активной государственной политики цифровой трансформации и взаимодействия с промышленными партнёрами.

Отдельные положения современных китайских исследователей используются для конкретизации проблемных зон исследования. Так, у Лю Ц. заимствуется представление о моделях и путях цифровой трансформации HR-менеджмента [6]; у Ван Ц. Х. — объяснение внутренних управленческих причин отставания цифрового уровня кадрового управления в университетах [9]; у Чжан И. Н. — акцент на влиянии искусственного интеллекта на трансформацию университетского HR-менеджмента [11]; у Чжоу Ц. — характеристика инноваций и вызовов управления человеческими ресурсами в условиях цифровых изменений [12]. Таким образом, анализ литературы используется не как формальное перечисление источников, а как теоретическая основа для выбора показателей оценки, интерпретации результатов и формулирования практических рекомендаций.

Цель настоящего исследования — провести многоуровневую оценку системы управления персоналом Кайфэнского профессионального университета в условиях цифровой трансформации, выявить её ключевые проблемные зоны и установить приоритеты для последующего совершенствования. Для достижения поставленной цели решались следующие задачи: систематизировать факторы цифровой трансформации, влияющие на кадровый менеджмент образовательной организации; сформировать систему показателей оценки управления персоналом; определить весовые коэффициенты показателей на основе экспертных оценок; рассчитать интегральный уровень эффективности действующей системы; выявить направления, требующие первоочередных управленческих решений.

Материалы и методы

Исследование базируется на сочетании количественного и качественного анализа. Эмпирическую основу составил анкетный опрос 100 сотрудников Кайфэнского профессионального университета, проведённый в 2025 году. В выборке представлены три категории персонала: преподаватели (60%), административный персонал (20%) и учебно-вспомогательный персонал (20%). Возрастная структура: до 30 лет — 18%, 31–40 лет — 35%, 41–50 лет — 29%, старше 51 года — 18%.

Для получения интегральной оценки применялась адаптированная методика аналитического иерархического процесса (АНР). Были сформированы четыре основных показателя, соответствующих ключевым направлениям кадрового менеджмента: А — подбор и адаптация персонала; B — профессиональное обучение и развитие; C — оценка и мотивация деятельности; D — удержание персонала и организационная культура. Дополнительно выделены двенадцать вспомогательных и сорок шесть конкретных показателей.

Весовые коэффициенты каждого показателя определялись на основе экспертных оценок 15 специалистов в области кадрового менеджмента и управления образовательными организациями. Согласованность матриц сравнения проверялась через коэффициент согласованности (CR): для основной матрицы CR = 0,032, что существенно ниже допустимого порога 0,1, подтверждая надёжность полученных весов.

Результаты и обсуждение

Весовые коэффициенты основных показателей распределились следующим образом: А (подбор и адаптация) — 0,189; B (профессиональное обучение) — 0,214; C (оценка и мотивация) — 0,272; D (удержание и культура) — 0,295. Наибольший вес получили направления, связанные с удержанием персонала и системой мотивации, что свидетельствует об их ключевой роли в условиях цифровых изменений.

Фактические значения показателей, определённые по результатам опроса, оказались существенно ниже максимальных: А = 0,32; B = 0,28; C = 0,30; D = 0,35. Интегральный балл эффективности системы составил:

S = 0,189 × 0,32 + 0,214 × 0,28 + 0,272 × 0,30 + 0,295 × 0,35 = 0,0605 + 0,0599 + 0,0816 + 0,1033 = 0,3053 (30,53%).

Полученное значение характеризует систему управления персоналом как слабо адаптированную к условиям цифровой трансформации и требующую комплексного совершенствования.

Детальный анализ выявил наиболее уязвимые компоненты. В блоке профессионального обучения вспомогательный показатель B2 «Дополнительное обучение цифровых технологий» получил наименьший интегральный балл — 0,0169 (фактическое значение 0,22). Это объясняется тем, что 63% опрошенных указали на отсутствие систематических курсов по цифровым технологиям, а 48% — на недостаточную техническую поддержку.

В блоке оценки и мотивации показатель C2 «Система материального и нематериального стимулирования» набрал 0,0224 балла при фактическом значении 0,25. Лишь 14% сотрудников выразили очень положительное отношение к происходящим цифровым изменениям, что свидетельствует о несоответствии действующей системы стимулирования новым задачам.

Наиболее весомый показатель D3 «Формирование цифровой организационной культуры» (общий вес 0,1149) получил интегральный балл 0,0345 при фактическом значении 0,30. 36% сотрудников демонстрируют сопротивление цифровым преобразованиям, а 32% занимают нейтральную позицию, что говорит об отсутствии разделяемых ценностей цифровой культуры в организации.

Подбор и адаптация персонала. При анализе данного блока учитываются выводы Бай И. Ц. о том, что цифровизация требует обновления кадровых процедур и внедрения инновационных подходов к отбору персонала [1], а также позиция Ван Ц. Х., связывающего отставание цифрового уровня HR-управления в университетах с внутренними управленческими причинами [9]. В настоящем исследовании из этих работ берётся идея необходимости включения цифровых компетенций в критерии подбора и адаптации. Система подбора в университете не учитывает в достаточной мере требования к цифровым компетенциям: только 29% сотрудников имеют высокий или очень высокий их уровень. Критерии отбора не обновлялись в соответствии с задачами цифровой трансформации, а адаптационные программы не включают специализированного обучения работе с цифровыми платформами. Как следствие, 48% новых сотрудников затрачивают более 6 месяцев на адаптацию к цифровым системам университета.

Профессиональное обучение и развитие. При рассмотрении данного направления используются положения Чэнь Т. Ю., Хэ В. Ц. и Ли В. Ц. о необходимости постоянного развития человеческих ресурсов в цифровую эпоху [2], а также выводы Лю Ц. о моделях и путях цифровой трансформации управления персоналом [6]. Из указанных работ в статье берётся тезис о том, что обучение цифровым технологиям должно быть системным, дифференцированным и связанным с реальными трудовыми функциями сотрудников. В Кайфэнском профессиональном университете применяется унифицированный подход к обучению, не учитывающий категории и возраст сотрудников. Отсутствует системность: 59% признают, что их навыки не соответствуют современным требованиям. Особенно остро проблема стоит для персонала в возрасте старше 51 года: 82% из них указывают на неспособность освоить цифровые технологии в рамках существующих программ. Вместе с тем 52% молодых сотрудников отмечают, что освоение цифровых инструментов никак не связано с их карьерными перспективами в университете.

Оценка и мотивация деятельности. Теоретической основой анализа выступают идеи Се С. Ю., Цзо Ю. Х. и Ху Ц. Ц. о взаимодействии человека и технологий в цифровую эпоху [10], а также подход Лян И. Д., показывающий зависимость цифровой трансформации HR-менеджмента от мотивационных механизмов и управленческой культуры [5]. Из этих источников в статье используется положение о том, что цифровая активность сотрудников должна быть включена в систему оценки и стимулирования. Действующая система оценки в университете не включает показателей цифровой активности и уровня освоения новых технологий. 74% сотрудников фиксируют рост рабочей нагрузки в условиях цифровизации, тогда как соответствующие стимулы отсутствуют. Это формирует ощущение несправедливости и снижает вовлечённость персонала в реализацию цифровых проектов.

Удержание персонала и организационная культура. При интерпретации результатов по данному блоку учитываются выводы Чжоу Ц. об инновациях и вызовах HR-управления в условиях цифровой трансформации [12], положения Чжан И. Н. о влиянии искусственного интеллекта на университетское управление персоналом [11], а также выводы А. В. Михайловой и соавторов о влиянии цифровизации на эффективность организационного взаимодействия и управленческих цепочек [8]. Из этих исследований берётся идея о том, что устойчивость цифровых изменений зависит не только от технологий, но и от общей цифровой культуры организации. 36% сотрудников активно сопротивляются цифровым преобразованиям, а 15% относятся к ним отрицательно. Отсутствие единой цифровой культуры создаёт разрыв между категориями персонала и препятствует горизонтальному обмену знаниями в области применения цифровых технологий [5; 6; 12].

Заключение

Проведённое исследование показало, что система управления персоналом Кайфэнского профессионального университета в целом не адаптирована к требованиям цифровой трансформации: интегральный балл эффективности составляет лишь 30,53%. Наиболее критичными направлениями являются профессиональное обучение, мотивация персонала и формирование цифровой организационной культуры. Выявленные проблемы носят системный и взаимообусловленный характер: недостаточный уровень цифровых компетенций снижает мотивацию сотрудников и усиливает их сопротивление изменениям, что в совокупности тормозит цифровую трансформацию организации.

Итак, результаты исследования формируют аналитическую базу для разработки комплексного проекта совершенствования кадрового менеджмента. Практические рекомендации сформулированы с учётом подходов Лю Ц. к выбору моделей цифровой трансформации HR-менеджмента [6], анализа Ван Ц. Х. внутренних причин цифрового отставания университетского управления персоналом [9], выводов Чжан И. Н. о роли искусственного интеллекта в развитии HR-процессов [11] и позиции Чжоу Ц. о вызовах цифровой трансформации для кадрового менеджмента [12]. Поэтому предлагается: обязательная проверка цифровых компетенций при подборе персонала; внедрение дифференцированных программ цифрового обучения; включение цифровых критериев в систему оценки деятельности; проведение целенаправленных мероприятий по формированию цифровой организационной культуры. Данные направления могут быть применены и в других профессиональных образовательных организациях, реализующих программы цифровой трансформации.

Список литературы:

1. Бай И. Ц. Исследование инноваций в управлении человеческими ресурсами в условиях цифровизации // Маркетинг старых брендов. 2024. № 10. С. 106–108 (на китайском языке)
2. Чэнь Т. Ю., Хэ В. Ц., Ли В. Ц. Управление человеческими ресурсами в цифровую эпоху // Исследования в области управления наукой и техникой. 2022. Т. 42. № 22. С. 130–136 (на китайском языке)
3. Ли Ц. Исследование цифровой трансформации и эффективности управления человеческими ресурсами в высших учебных заведениях // Журнал образовательных технологий и общества. 2022. Т. 25. № 2 (на китайском языке)
4. Ли И. П., Ли Л., Ху С. Цифровое управление человеческими ресурсами: интегрированная структура и перспективы исследований // Прогресс науки и техники и политика. 2021. Т. 38. № 23. С. 151–160 (на китайском языке)
5. Лян И. Д. Цифровая трансформация управления человеческими ресурсами в условиях цифровой экономики // Наука о человеческих ресурсах Китая. 2021. № 8. С. 38–49 (на китайском языке)
6. Лю Ц. Модели и пути цифровой трансформации управления человеческими ресурсами // Журнал Шаньсийского университета финансов и экономики. 2025. Т. 47. № S1. С. 139–141 (на китайском языке)
7. Михайлова А. В., Демин С. С., Михайлова А., Пьянкова С. Г. Цифровизация и ее влияние на механизмы трансформации региональной экономики // Международный журнал инженерии и управления обеспечением надежности систем. 2023. Т. 14. № 1. С. 377–390. DOI: 10.1007/s13198-022-01806-y. EDN ETBUYX (на китайском языке)
8. Михайлова А. В., Михайлова А., Сакульева Т., Щербина Т. [и др.] Влияние цифровизации на эффективность управления цепочками поставок в цифровой экономике // Международный журнал корпоративных информационных систем. 2021. Т. 17. № 3. С. 34–36. DOI: 10.4018/IJEIS.2021070103. EDN KVUFGF (на китайском языке)
9. Ван Ц. Х. Анализ внутренних управленческих причин отставания уровня цифровизации управления человеческими ресурсами в университетах // Интернет-журнал образования. 2025 (на китайском языке)
10. Се С. Ю., Цзо Ю. Х., Ху Ц. Ц. Управление человеческими ресурсами в цифровую эпоху: перспектива взаимодействия человека и технологий // Мир управления. 2021. Т. 37. № 1. С. 200–216 (на китайском языке)
11. Чжан И. Н. Исследование цифровой трансформации управления человеческими ресурсами в университетах в условиях развития искусственного интеллекта // Коммерческий бухгалтерский учет. 2024. № 12. С. 119–122 (на китайском языке)
12. Чжоу Ц. Инновации и вызовы управления человеческими ресурсами в условиях цифровой трансформации // Современные экономические исследования. 2025. № 31 (на китайском языке)

References:

1. Bai Y.J. [Research on innovations in human resource management under digitalization]. Marketing starykh brendov, 2024, no. 10, pp. 106–108. (In Chinese.)
2. Chen T.Y., He W.J., Li W.Q. [Human resource management in the digital era]. Issledovaniya v oblasti upravleniya naukoy i tekhnikoy, 2022, vol. 42, no. 22, pp. 130–136. (In Chinese.)
3. Li J. [Research on digital transformation and human resource efficiency in higher education institutions]. Zhurnal obrazovatelnykh tekhnologiy i obshchestva, 2022, vol. 25, no. 2. (In Chinese.)
4. Li Y.P., Li L., Hu X. [Digital human resource management: an integrated framework and research prospects]. Progress nauki i tekhniki i politika, 2021, vol. 38, no. 23, pp. 151–160. (In Chinese.)
5. Liang Y.D. [Digital transformation of human resource management under the digital economy]. Nauka o chelovecheskikh resursakh Kitaya, 2021, no. 8, pp. 38–49. (In Chinese.)
6. Liu Q. [Models and paths of digital transformation in human resource management]. Zhurnal Shansiyskogo universiteta finansov i ekonomiki, 2025, vol. 47, no. S1, pp. 139–141. (In Chinese.)
7. Mikhailova A.V., Demin S.S., Mikhaylova A., Pyankova S.G. Digitalization and its impact on regional economy transformation mechanisms. International Journal of System Assurance Engineering and Management, 2023, vol. 14, no. 1, pp. 377–390. DOI: 10.1007/s13198-022-01806-y.
8. Mikhailova A.V., Mikhaylova A., Sakulyeva T., Shcherbina T., et al. Impact of digitalization on the efficiency of supply chain management in the digital economy. International Journal of Enterprise Information Systems, 2021, vol. 17, no. 3, pp. 34–36. DOI: 10.4018/IJEIS.2021070103.
9. Wang Z.H. [Analysis of the internal management causes of the lagging digital level of human resource management in universities]. Internet-zhurnal obrazovaniya, 2025. (In Chinese.)
10. Xie X.Y., Zuo Y.H., Hu Q.J. [Human resource management in the digital era: a human–technology interaction perspective]. Mir upravleniya, 2021, vol. 37, no. 1, pp. 200–216. (In Chinese.)
11. Zhang Y.N. [Research on digital transformation of human resource management in universities under the development of artificial intelligence]. Kommercheskiy bukhgalterskiy uchet, 2024, no. 12, pp. 119–122. (In Chinese.)
12. Zhou J. [Innovations and challenges of human resource management under digital transformation]. Sovremennye ekonomicheskie issledovaniya, 2025, no. 31. (In Chinese.)